Sistemas de evaluación de rendimiento: ¿qué pretendemos medir?

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Tras muchos años de frustración y tensiones entre los empleados y las áreas de recursos humanos, parece que ya tenemos confirmación firme: las evaluaciones de desempeño son una herramienta por extinguir en la empresa.

El comienzo del fin se produjo hace unos meses, cuando la revista Vanity Fair publicó un artículo sobre cómo la política denominada “stack ranking” de Microsoft ha terminado por matar sus procesos de innovación.

Bajo esta política, los managers elaboran rankings periódicos de sus empleados en función de su rendimiento, y el 5% que ocupa las posiciones inferiores es despedido con independencia de su resultado en términos absolutos.

En resumen, los juicios sobre el rendimiento son relativos: uno es tan bueno o malo como lo sea su grupo de referencia.

Efectos

Como pueden imaginar, las reacciones que desata este tipo de medidas son letales para cualquier organización.

El miedo a cometer el más mínimo error se junta con la competitividad extrema para generar una cultura muy conservadora donde la colaboración brilla por su ausencia. Los politiqueos y el afán por agradar al manager se imponen sobre la calidad técnica del trabajo.

La motivación por la excelencia se torna en lucha por la supervivencia. Un desastre total en términos de capital humano.

Los orígenes de los sistemas de evaluación de rendimiento se remontan a Estados Unidos a finales del pasado siglo. General Electric ha sido a lo largo de los años el modelo que ha imitado la mayor parte de las grandes empresas. En general, estos sistemas tienden a funcionar mejor en culturas meritocráticas como la anglosajona, lo cual explica las múltiples historias de fracaso de su implantación en otros países de corte más social y comunitario.

Aún así, es una buena noticia que sistemas tan extremos de valoración de los profesionales hayan entrado en crisis en el contexto americano. En un mundo caracterizado como VUCA (VICA en castellano: Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad) necesitamos que los trabajadores contribuyan con creatividad, flexibilidad, iniciativa y colaboración.

No parece que ninguna de estas competencias se pueda estimular y desarrollar a base de competiciones entre compañeros que tienen como resultado la expulsión de los “peores” de la lista.

Soluciones

Dicho esto, seguimos teniendo un problema en la gestión de personas: necesitamos criterios y procesos que nos permitan recopilar información sobre los resultados del trabajo de nuestros empleados y tomar decisiones contingentes a dicho rendimiento: compensación, formación, promoción, desarrollo… o desvinculación si es necesario.

La mayor parte de estas decisiones son demasiado importantes para los trabajadores como para tomarlas sin una base firme. Este es un problema sin solución, por el momento.

De hecho, existe una amplia literatura sobre evaluación del rendimiento pero, curiosamente, aún no he encontrado uno solo de estos textos que comience por definir “rendimiento”. Una definición genérica y universal puede ser imposible, pero… ¿sabe usted en qué consiste el rendimiento en su organización? Tal como dice uno de los mantras del management, “lo que no se puede medir no se puede gestionar”. Perfecto, pero para medir algo primero hay que poder definirlo.

 

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