Las 6 Competencias de los profesionales de Recursos Humanos

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Los últimos veinte años han supuesto un giro radical en muchas profesiones. Han cambiado métodos y actividades de trabajo, y  cómo consecuencia, también el tipo de perfil profesional necesario para realizarlas con éxito. En el caso de Recursos Humanos esa evolución ha quedado documentada en el denominado Estudio de Competencias de Recursos Humanos, o HRCS en sus siglas en inglés.

A través de evaluación 360º el grupo de investigación de David Ulrich de la Universidad de Michigan, lleva 20 años indagando cuales son las características de un buen profesional de Recursos Humanos. Cada 5 años hacen una oleada de encuestas y después analizan las miles de respuestas acumuladas para ver qué puntuaciones correlacionan entre sí para extraer patrones similares. De ese modo se identifican las competencias, la combinación de habilidades, conocimientos y valores, que explican la diferencia de resultados entre dos personas en un mismo puesto.

La última oleada del estudio es de 2007 y constituye por tanto el modelo más reciente de competencias de la función. Se han recogido un total de 10 mil respuestas y han participado distintas universidades y centros de Estados Unidos, Europa y Asia. Todo el análisis de resultados está recogido en el libro HR Competencies y contempla 6 competencias frente al modelo original de sólo 3 competencias de 1987.

Las 6 competencias actuales son las siguientes:

  • Credibilidad Personal: ser un “activista creíble”, alguien que es respetado y escuchado porque mantiene un punto de vista determinado, y hace propuestas específicas.
     
  • Gestión del Talento y Diseño Organizativo (combinación de los dos elementos): conocer la teoría, investigación y práctica de cómo las personas evolucionan en la organización (cómo entran, promocionan…) pero también cómo las capacidades de la empresa se reflejan en unas determinadas estructuras funcionales y procesos.
     
  • Cultura y Cambio (de nuevo las dos áreas combinadas): respetar y valorar la cultura existente en la compañía pero también saber cómo hacerla evolucionar.
     
  • Socio del Negocio: entender el negocio y el contexto general de la industria.
     
  • Arquitecto de la Estrategia: contribuir a desarrollar estrategias que combinen personas y prácticas empresariales de tal forma que se transformen en diferencias competitivas.
     
  • Ejecución Operativa: saber administrar bien el día a día, los procesos básicos de la función.

De todas estas competencias, la más importante es la primera, la Credibilidad Personal, porque se ha comprobado que es aisladamente el mejor predictor del desempeño (explica ella sola hasta el 24% de la variabilidad de desempeño individual). El análisis de detalle de esta competencia permite ver que se compone a su vez de 4 factores: lograr resultados con integridad, capacidad de comunicación, establecer relaciones de confianza y ”hacer Recursos Humanos con una actitud“, es decir, abandonar la posición de consultor que simplemente plantea opciones para que el negocio decida y, en su lugar, optar claramente por una  recomendación, basada en una serie de criterios como experto  (lo mismo que hacen los directores de Finanzas o Legal).

Un aspecto muy relevante de esta última oleada del estudio es que más allá de la identificación de competencias individuales, los datos mostraron una relación clara, de hasta un 20%, entre los resultados de la empresa y el nivel de competencia (o incompetencia) de sus profesionales de Recursos Humanos. Esta es una buena razón para que los directores generales presten atención al perfil de sus profesionales de Recursos Humanos ya que claramente afecta a su cuenta de resultados.

 

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