La mítica generación Y

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Una de las ventajas de hacerse viejo es poder decir tonterías sobre los jóvenes. Se cuenta que Platón se quejaba de que “menosprecian a los ancianos” y “pasan por alto las leyes”, mientras que para Pedro el Ermitaño, “solo piensan en ellos mismos”. Hoy, los canosos gurús de los negocios tienden a mezclar algunos elogios con sus críticas, aunque abusan del privilegio que les otorga la edad como nunca antes se vio.

Estos sabios modernos recomiendan a los empleadores ajustar sus estilos gerenciales para cubrir las expectativas de los “millennials” —aquellos nacidos entre 1980 y el 2000, también conocidos como “generación Y” —, que hoy son el mayor grupo de la fuerza laboral de Estados Unidos: 37%, frente al 34% de los “baby boomers” —los nacidos hasta mediados de los años sesenta, que se están jubilando en masa—.

A menudo se destaca que los millennials son la primera generación que creció en la era digital, lo cual es cierto. Pero casi todo lo demás que se dice de ellos son conjeturas: que son colaboradores natos y juegan en equipo, pero que rechazan hacer carrera profesional y son alérgicos a ser administrados.

Para los expertos, los trabajadores jóvenes se preocupan de que su quehacer sea significativo, interesante y desafiante, y que su “nueva religión” es hacer negocios de manera responsable. Así que la única forma para atraer y retener a estas criaturas es convertir la oficina en una especie de corral de juegos y aumentar el presupuesto de responsabilidad social de la empresa (RSE).

Pero no es difícil hallar evidencia que contradiga todo eso. La consultora CEB encuesta a 90,000 empleadores estadounidenses cada trimestre y, según su último sondeo, el 59% de los millennials dice que la competencia “es lo que les hace levantarse por las mañanas” (50% de los baby boomers), el 58% compara su desempeño con el de sus pares y el 37% señala que no confía en los aportes de sus colegas (48% y 26%, respectivamente, de las otras generaciones). En suma, se trata de una generación de individualistas.

En cuanto a su aversión a obtener ascensos, el 33% de los millennials coloca “futura oportunidad de carrera” entre sus cinco principales razones para elegir un empleo, frente al 21% de otras generaciones. Lo mismo ocurre con la RSE: solo el 35% pone fuerte énfasis en este ámbito (41% de los baby boomers).

Jennifer Deal, del Centro para el Liderazgo Creativo, y Alec Levenson, de la Universidad del Sur de California, estudiaron a 25,000 personas en 22 países y concluyeron que la mayor parte de las generalizaciones sobre los millennials como empleados es “inconsistente, en el mejor de los casos, y destructiva, en el peor”.

Respecto a que no quieren que se les diga qué hacer, los investigadores hallaron que entre 5,000 trabajadores, el 41% de los millennials concuerda que “los empleados deben hacer lo que les indica el gerente, incluso cuando no le encuentran justificación”, frente al 30% de los baby boomers y los “generación X” —los nacidos entre mediados de los sesenta y 1980—. Asimismo, más del 90% señala que desea recibir sus evaluaciones de desempeño y discutir sus planes de carrera cara a cara y no por medios digitales.

Si bien existen diferencias en los patrones de consumo, estas no se trasladan necesariamente a las actitudes hacia el trabajo. Deal subraya que los millennials que han permanecido en un empleo durante un par de años, presentan actitudes laborales más convencionales que quienes todavía están en la universidad. El sondeo de CEB también halló que los millennials son más proclives que los miembros de otras generaciones a buscar y valorar las opiniones de sus gerentes.

Pero esto se debe a que son jóvenes y no debido a la época en que nacieron, ya que se encuentran en su etapa de aprendizaje. Cabe resaltar que sea cual sea la generación a la que pertenecen, los jóvenes cambian de trabajo con más frecuencia que los mayores porque están buscando el empleo apropiado.

Está bien que las empresas busquen conocer las características de los millennials, pues nada es más importante para un negocio que reclutar y retener una nueva ola de talento. Pero en su entusiasmo por abrazar a esta generación se arriesgan a tragar mucho sebo de culebra.

A fin de sacarles el máximo provecho a los trabajadores jóvenes, sería más sensato poner menos énfasis en la colaboración y la responsabilidad social, y más en la recompensa del desempeño individual y en proveer rutas claras para el progreso profesional. Las empresas necesitan reconocer que las diferencias individuales siempre son más grandes que las diferencias generacionales. Y en cada grupo etario hay introvertidos y extrovertidos, así como personas con elevado potencial y otras con escaso talento.

Pero también necesitan reconocer que las semejanzas humanas inundan tanto las diferencias individuales como las variaciones generacionales. Lo más sorprendente de la data recopilada por las investigaciones citadas es cuánto tienen en común los trabajadores de generaciones distintas.

Estas personas desean más o menos lo mismo, sin importar la época en que nacieron: que se les asignen tareas interesantes, que se les recompense sobre la base de sus aportes y que se les brinde la oportunidad de trabajar arduamente y de progresar.

 

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