El juego generacional

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Las Empresas están preocupadas por cómo manejar grupos de distintas edades que tienen expectativas diferentes.

Pese a que una enormidad de jóvenes está comenzando su vida laboral en uno de los mercados más hostiles de la historia moderna, aquellos con las habilidades correctas nunca lo han tenido mejor. Los empleadores se han convencido que se encuentran al inicio de un periodo de carestía y que el mejor talento desde ser atraído a casi cualquier costo. Asimismo, en algunos países ricos los trabajadores más viejos están jubilándose más tarde, de modo que los jefes tienen un rango más amplio de edades para manejar.

No obstante, a medida que las empresas buscan ser más meritocráticas con los ascensos, el personal mayor puede preocuparse al constatar que sus años de servicio ya no son garantía de avance, y que ahora que las habilidades digitales son más importantes, los empleados más jóvenes los están superando.

Dada la adulación que se presta a la Generación Y (los nacidos desde principios de los ochenta), el resentimiento intergeneracional se está extendiendo. “Los baby boomers (nacidos entre 1946 y 1964) rechazan a estos chicos”, dice Marian Salzman, presidenta de Havas PR. Y la Generación X (nacidos entre mediados de los sesenta y principios de los ochenta) está harta de estar apretujada “entre de trabajadores mayores que se rehúsan a jubilarse y jóvenes que son tratados mucho mejor que ellos”.

Las brechas generacionales son tan antiguas como la historia. Pero las empresas parecen más preocupadas que antes por manejar tres grupos etarios que exhiben actitudes tan distintas. Una encuesta de Ernst & Young a profesionales estadounidenses de cada grupo halló diferencias significativas, no todas predecibles.

Los baby boomers son vistos como responsables y productivos. Los de la Generación X, de quienes se espera que estén ascendiendo la escalera corporativa, son los mejores trabajando en equipo. Las opiniones sobre la gente de la Generación Y, también conocidos como “mileniales”, son menos sorprendentes: buenos en asuntos tecnológicos pero truculentos y algo haraganes.

Con todo, muchos mileniales han disfrutado rápidos ascensos a posiciones gerenciales. El ser “nativos digitales” les ha ayudado a sobrepasar a candidatos mayores en puestos donde el entendimiento de temas como los medios sociales es importante. Puede ser que los empleadores también los ascienden debido a tres características que suelen aparecer en encuestas sobre sus actitudes: sus exigencias para ser tratado meritocráticamente, su apetito por la responsabilidad y su renuencia a permanecer en la empresa si no obtienen lo que quieren.

Sin embargo, la creciente tendencia de empleados que reportan a gerentes más jóvenes que ellos trae a colación de pregunta de cómo mantener motivados a los mayores. Florian Kunze, de la Universidad de St. Gallen (Suiza) y Jochen Menges, de la Universidad de Cambridge (Reino Unido), afirman en un reciente artículo que al trabajar bajo un supervisor más joven, los subordinados mayores recuerdan constantemente que han fracasado en mantener su ritmo. Mientras más se hable en la oficina sobre las comparaciones entre generaciones, sugieren los académicos, más destructiva será la negatividad de aquellos dejados de lado.

Los nombres de los tres grupos reflejan la demografía de Estados Unidos, pero las empresas también están inquietas por los problemas generacionales en las economías emergentes con población joven, caso de India. Tras su rápida expansión en años recientes, Tata Consulting Services (TCS) tiene hoy una planilla de 240,000 en la que más del 70% son menores de 30 años. Por ello, los empleados junior reciben mayores responsabilidades más pronto.

La empresa también ha lanzado Knome, una red social interna inspirada en Facebook y Twitter, porque los empleados jóvenes lo querían. Esto ha facilitado la colaboración en todo, desde el diseño de nuevo software hasta el voluntariado en la comunidad. “No encuentro por qué los baby boomers y los de la Generación X dicen que la Generación Y debe comportarse como nosotros. Nosotros tenemos que comportarnos como ellos”, señala Ajoy Mukherjee, jefe de Recursos Humanos de TCS.

Un motivo para el optimismo es que algunas de las cosas que supuestamente hacen diferente a la Generación Y han sido exageradas, dice Rich Floersch, jefe de Recursos Humanos de McDonald’s. Por ejemplo, “les irritan los mitos de que se sienten con derecho a todo, que tienen pobres habilidades comunicacionales y que cambian de trabajo todo el tiempo”. Agrega que si encuentran una empresa que les ofrece tareas desafiantes, sentido de propósito y desarrollo personal, se quedarán.

Cuando una milenial está utilizando su Smartphone en una reunión, en lugar de desentenderse del asunto o ser malcriada, puede que sea multifuncional, afirma Dan Schawbel, que ha escrito un libro sobre la Generación Y en el trabajo. Puede que a sus colegas mayores no les agrade esa actitud, pero normalmente ella les respeta y quiere aprender de ellos. Eso explica los constantes pedidos de feedback de los mileniales, agrega Schawbel. Si los baby boomers y los de la Generación X se animasen, podrían encontrar gratificante hacerse mentores de los mileniales.

A menudo, Google es retratada como la personalización de las prácticas laborales amistosas con los mileniales. Pero Laszlo Bock, un jefe de Recursos Humanos en la compañía, subraya que allí trabajan personas de hasta 83 años. Y apunta que la única diferencia de la Generación Y es que está exigiendo lo que todos quieren.

Quizás, ¿pero cuántas empresas están tan dispuestas como Google a engreír a su personal para que todas las generaciones trabajen juntas y se mantengan más o menos felices?

 

Fuente: The Economist

 

 

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