4 competencias todo directivo debe tener para afrontar la siguiente década

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Según lo explica Luis Goyanes, Director de People Excellence, consultora de RRHH, el perfil del directivo está cambiando de forma radical, hasta el punto de que hoy en día, sólo un tercio de los directivos poseen las competencias necesarias para afrontar los retos de la próxima década.

Al respecto, Luis Goyanes aseguró que son 4 los pilares en los que se asienta el éxito del management futuro.

  1. Leadership in the distance:
    Con independencia de donde se encuentren ubicados los profesionales, el concepto de globalización no da lugar a dudas de los retos de gestión. Tener la capacidad para liderar equipos deslocalizados implica asumir el desafío de conectar con la cultura de la responsabilidad y cumplimiento como vehículo de gestión.

    Además supone también ser capaz de generar los espacios necesarios para sustituir los reportes tradicionales por entornos, herramientas y conversaciones de impulso y avance.

  2. Empowering the team:
    El acceso al conocimiento de los profesionales es inmediato y se ha acelerado como consecuencia de los contextos tecnológicos de formación y desarrollo. Los modelos de autodesarrollo a través de los canales facilitan el “selflearning”o el “collaborative learning”, por lo que una de las demandas que el líder ha de cubrir es la ser capaz de tener al equipo en constante estado de tensión por el aprendizaje. Acercarse al equipo con una propuesta de crecimiento cierta.
  3. Managing diversity:
    Tal vez sea este uno de los factores que más catarsis están provocando en la gestión directiva. “en el año 2020 el 35% de los comités de dirección estarán ocupados por actuales millenials”. Tras esta afirmación tan categórica, se encuentra una realidad imposible de detener; el tiempo.

    Una generación de profesionales híper formados están listos para dar el salto en la organización y para asumir retos de gestión. Sin embargo, lo harán conciliando esas responsabilidades con la necesidad de mantener unos valores de “worklife balance”, de relaciones fluidas y de entornos de dinamismo y aprendizaje.

    La gestión de una generación con una lectura diferente del compromiso, con una vocación innata hacia el cambio y con una expectativa de éxito personal perfectamente ubicada en el contextos profesional, requiere una forma distinta de ser dirigidos.

  4. Impact leadership:
    La clásica competencia de Visión Estratégica tan trabajada en los seminarios de alta dirección en la última década pasa a ser sustituida por una suerte de habilidad para influir orientando la estrategia a un futuro.

    La verdadera diferencia está en ser capaz de orientar a la organización desde la influencia y el reconocimiento y no desde la posición, la jerarquía o el rango. Advertir y anticipar la respuesta del mercado y del contexto animando a la organización, será una de las habilidades clave de un líder que deja de estar en los despachos y puede encontrarse en cualquier lugar de la organización.

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