Universidad corporativa: La formación como variable estratégica

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Carlos Acevedo
Gerente General
I Solutions Perú
Yolanda Toral
Directora
Emfoque
Jonathan Golergant
Director General
Universidad Corporativa del Grupo Interbank (UCIK)

 
Comencemos señalando que las universidades corporativas son instituciones al interior de las empresas que tienen como propósito alinear el aprendizaje con la estrategia de la organización. Entonces, allí se armonizan los objetivos estratégicos de un negocio con las habilidades, las destrezas y las aptitudes que los colaboradores requieren precisamente para alcanzar dichos propósitos estratégicos.

«La universidad corporativa es un concepto en el que confluyen las personas, los procesos, las necesidades y las herramientas,  con la finalidad de alinear el conocimiento y las habilidades con la estrategia corporativa. Eso, sin duda, va a impactar en los indicadores de la organización», define Carlos Acevedo, Gerente General de I Solutions Perú.

Apunta, entonces, a desarrollar aquellos conocimientos, habilidades y actitudes que permitirán que todos los colaboradores contribuyan al logro de los planes estratégicos corporativos.

En un sentido más amplio, la universidad corporativa también se constituye en un elemento de integración, que trasciende la cultura corporativa hacia las familias, hacia los proveedores, hacia los clientes y hacia el entorno en el que actúa.

«La universidad corporativa, es un sistema dentro de la empresa, por y para la empresa, con el objetivo de que le ayude al logro de sus objetivos estratégicos –de corto, mediano y largo plazo- a través del capital humano y del capital relacional», complementa Yolanda Toral, Directora de Emfoque.

Por su parte, para Jonathan Golergant, Director General de Universidad Corporativa del Grupo Interbank (UCIK), de lo que se trata es de elevar la formación a la categoría de variable estratégica y, entonces, permite que a partir del desarrollo de personas el negocio se haga sostenible.

Esa es la esencia de UCIK, según Jonathan Golergant, quien explica que el negocio del Grupo Interbank es desarrollar ciudades y mejorar la calidad de vida de las personas que la habitan, y eso lo llevan a cabo a través de los servicios que brindan mediante las diferentes empresas del grupo.

«Somos un grupo empresarial que opera en el sector servicios, entonces, para mantenernos competitivos necesitamos invertir en la capacitación de nuestra gente. En estas circunstancias, la universidad corporativa se vuelve una necesidad para el Grupo puesto que desarrollar a la gente es absolutamente necesario para la sostenibilidad de su negocio», explica Jonathan Golergant.

Ventajas

De hecho, son múltiples las posibilidades que abre para una organización el hecho de contar con  una universidad corporativa. Lo primero, refiere Yolanda Toral, es que permite cerrar brechas, ya que muchos colaboradores que se incorporan a la organización no cuentan con las destrezas y conocimientos específicos del negocio.

«Por otro lado, la empresa gana eficiencia, porque aprovecha al máximo el conocimiento que tiene dentro de  la empresa, pues lo aglutina y unifica, y eso le permite convertirse en un generador de conocimiento», añade Toral.

Igualmente, proporciona a la organización una mayor flexibilidad ante los cambios cada vez más rápidos, al adecuar los comportamientos a los nuevos desafíos del entorno. «De hecho, actúa también fortaleciendo la cultura y los valores de la corporación. En nuestro caso, fomenta la comunicación horizontal,  el trabajo en equipo entre las distintas empresas del grupo, y alienta la innovación», asegura Golergant.

Líneas de carrera

Pero también hace posible el desarrollo de líneas de carrera, al dejar claro los pasos a seguir, en términos de capacitación y comportamientos, para acceder al siguiente puesto, o sino para moverse lateralmente o a un área diferente dentro de la organización.

«Al ofrecer un valor añadido a los colaboradores, la universidad corporativa actúa fidelizando y atrayendo al talento», considera Yolanda Toral.

Otro gran atributo es que promueve la homologación de la metodología, de los contenidos y de la forma como se administra esa gestión del conocimiento. «Eso garantiza en última instancia que todas las personas aprendan lo mismo y que se identifiquen con una forma de aprender de la organización. Hace posible también que se pueda contar con repositorios, a los cuales se puede recurrir para retomar, refrescar o actualizar el conocimiento», estima Carlos Acevedo.

Metodología

Es usual que metodología combina actividades presenciales y virtuales, por lo que la tecnología es particularmente fundamental. De hecho, hay cierto tipo de capacitaciones que son muy complicadas que se impartan a través de la virtualidad, sobretodo temas que son eminentemente técnicos.

«Las universidades corporativas tienen que tener espacios absolutamente abiertos para que a través de ellas se impartan capacitaciones con diferentes metodologías, ya sea100% virtual, blended learning, o presencial, dependiendo de cuál es el objeto del aprendizaje», sostiene Carlos Acevedo.

De hecho, la cobertura, la homologación de contenidos, de metodologías, y la propia impartición del conocimiento, se apoyan en la tecnología.

«En este sentido, el tema del e-learning, por ejemplo, es otro elemento clave, ya que permite llegar rápido y con el mismo mensaje a todos los colaboradores. Además, ofrece grandes ventajas por los ahorros que genera en cuanto a desplazamientos, impartición, entro otros», anota Yolanda Toral.

Por otro lado, es usual que las empresas además requieran facilitadores externos –cuando adolecen de contenidos o herramientas- para determinadas capacitaciones. En muchos casos esoimplica alianzas con institutos o universidades. «Es importante que la universidad corporativa no solo se nutra del conocimiento interno, sino de conocimientos y elementos de capacitación que provenga del exterior», anota Carlos Acevedo.

Empresas idóneas

Pero, ¿a qué tipo de empresas se le recomienda implementar una universidad corporativa? El modelo de universidad corporativa tiene más posibilidades de éxito en las empresas que muestran cierto grado de madurez, en opinión de Carlos Acevedo. Eso es así porque requiere un real compromiso de la alta gerencia. En la medida que eso se logre se va a contar con los recursos y el estímulo que necesita el proyecto.

«En las micro empresas es más complicado desarrollar una universidad corporativa, debido a su propia estructura. Este tipo de empresas pueden gestionar mejor el conocimiento con alternativas externas. Pero sí se pueden desarrollar perfectamente en las medianas empresas», agrega, por su parte, Yolanda Toral.

Asimismo, la directora de Emfoque, señala que proporciona grandes ventajas a aquellas empresas en las que el conocimiento es muy específico como, por ejemplo, las empresas tecnológicas.

También están las consideraciones costo-beneficio al evaluar la conveniencia. En este caso se tiene que comparar con los costos que requiere recurrir a los sistemas tradicionales. Por ejemplo, una organización que tiene una alta dispersión geográfica invierte en desplazamientos, facilitadores, hoteles, entro otros. «En este caso una universidad corporativa puede resultar mucho más favorable, porque le permite ahorrar todos esos gastos y, a través de una plataforma tecnológica, conseguir homologar ese conocimiento, la metodología y los contenidos», explica Carlos Acevedo.

Asimismo, la universidad corporativa es fundamental en las organizaciones en la que el servicio que brindan a través de su gente sea decisivo para la sostenibilidad del negocio.

En la práctica se constata que existen sectores muy proclives a implementar este tipo de modelos, como son, por ejemplo, las empresas del sector minero, del sector hidrocarburos, del financiero, del sector comercio o retail.

UCIK

Un caso de éxito, sin duda, es la Universidad Corporativa Interbank, que además es la primera universidad corporativa del Perú. La UCIK ofrece a los más de 35,000 colaboradores del Grupo, en sus más de 10 empresas, programas diseñados para puestos específicos y orientados a desarrollar las destrezas que requieren para realizar sus trabajos con eficiencia y prepararse para los retos del futuro.

En su evolución (la UCIK se creó en 2008), ha desarrollado tres aspectos particulares que lo distinguen de cualquier otro proyecto de educación universitaria tradicional superior. En primer lugar, Jonathan Golergant explica que han transitado de los tradicionales requerimientos de cursos (por ejemplo, trabajo en equipo, inteligencia emocional, negociaciones, etcétera) hacia un listado de comportamientos específicos que desean desarrollar en un puesto para que esté a la altura de la necesidad estratégica del negocio.

Luego, en segundo lugar, más que definir mallas curriculares encaminadas a desarrollar determinadas habilidades o conocimientos, en la UCIK han planteado, a partir de los comportamientos que quieren lograr, las rutas de aprendizaje que lleven a esos comportamientos. Eso implica actividades presenciales, cursos, pero también muchas actividades informales y en el puesto de trabajo, que son diseñadas y organizadas desde la universidad corporativa.

Es ese vínculo entre la formación y desempeño, según Golergant, lo que permite determinar a lo largo del camino si esos comportamientos que se quería desarrollar se  están desarrollando en la «cancha».

El tercer aspecto, explica Golergant, es precisar cuánto aprendió o cuánto se benefició el desempeño de la persona como resultado del programa. Eso implica evaluar a los colaboradores al comienzo y al final del proceso en función de los comportamientos que se querían obtener en ellos. En la evaluación participan los jefes y las distintas personas involucradas.

«Una gran ventaja de las universidades corporativas es que se puede monitorear el desempeño directamente de los participantes. Eso es lo que distingue a una universidad corporativa de una oferta universitaria abierta», precisa Jonathan Golergant.

¿Cómo empezar?

Esa experiencia  exitosa de alinear la gestión del conocimiento interno con las estrategias de la organización, como el ejemplo de la de UCIK, implica tener en cuenta una serie de consideraciones. Un requisito sine qua non es que la alta dirección apoye decididamente el proyecto y que esté convencido de su utilidad. Eso va a garantizar la provisión de recursos y de equipos internos capaces de desarrollar, animar y cristalizar el proyecto.

En opinión de Carlos Acevedo, es esencial derribar paradigmas que conciben la capacitación o gestión del conocimiento al interior de la organización como un costo. «Actualmente, en las organizaciones de clase mundial, el conocimiento es considerado un activo que impacta directamente en el valor de las organizaciones», precisa el ejecutivo de I Solutions.

En este sentido, las organizaciones deben ser conscientes del conocimiento experto que poseen, de cómo se hacen las cosas al interior de la organización, de cómo aprenden, se adaptan, innovan, y cómo alinear todo eso con la estrategia de la organización. Son aspectos necesarios antes de empezar un proyecto de universidad corporativa.

«Es preciso que la empresa realice una reflexión interna, y analice qué aspectos están ayudando a la estrategia del negocio y cuáles no. Hay que tener en cuenta que una universidad corporativa  implica un compromiso de toda la organización», complementa Yolanda Toral.

Identificar y disponer de equipos que tengan el tiempo, el conocimiento y la disponibilidad para implementar este modelo es, igualmente, importante.

El cuarto elemento

Jonathan Golergant sugiere comenzar con un programa pequeño, pero bien hecho, para lo cual-adicionalmente a los tres aspectos señalados del modelo de la UCIK- hay un cuarto elemento que recomienda, esto es, ir migrando cada vez más hacia el uso de herramientas virtuales. No solamente para llegar a personas que no tienen acceso a cursos presenciales, sino también para complementar la oferta en  general.

«Por ejemplo, el desarrollo de comunidades  virtuales y estrategias de web 2.0 para generar el aprendizaje, pueden constituirse en herramienta importantes para propiciar actividades on the job y actividades informales», anota Golergant.

En tanto, Carlos Acevedo hace hincapié en lo imprescindible de trabajar en la flexibilidad, para que las herramientas de gestión del talento humano que hay en las organizaciones –como la gestión por competencias, evaluación del desempeño, detección de necesidades de capacitación, etcétera- puedan constituirse en parte de este concepto.

El diseño

En el caso de Interbank, Jonathan Golergant refiere que el diseño de los comportamientos que el programa espera desarrollar y cambiar, se realiza junto con los gerentes de línea y los gerentes  involucrados en el proceso. «Eso es importante porque fomenta la participación de los gerentes; quienes, después, se involucran aún más, ya en el desarrollo del programa», comenta Golergant.

Asimismo, Golergant refiere que casi el 70% de los profesores de la UCIK son profesores internos, quienes, como ejecutivos, están involucrados en el quehacer cotidiano del negocio. Esa experiencia es valiosa y es la que transmiten en gran medida como profesores. Así, los expertos que hay dentro de  la organización se convierten en transmisores y generadores de conocimiento.

Carlos Acevedo refiere que las universidades corporativas son modelos escalables, por lo que se puede comenzar definiendo el marco filosófico, logístico, administrativo, y evaluativo, incorporando reglamentos para los estudiantes y docentes, identificando los expertos internos, definiendo políticas y herramientas, etcétera.

Progresivamente se puede ir creando facultades, campus, adquiriendo servidores, montando plataformas para el e-learning, etcétera, o simplemente se puede recurrir al outsourcing mientras se va empoderando al equipo.

El papel de las consultoras

En todo este proceso, las empresas consultoras juegan un rol crucial. En primer lugar, porque tienen el conocimiento, la experiencia y las herramientas para acompañar todo el proceso que implica, desde la concepción hasta la implementación y monitoreo de estos modelos de gestión del conocimiento.

«Las consultoras dedicamos un alto porcentaje de recursos económicos, tecnológicos y financieros a recorrer el mundo buscando y conociendo experiencias que puedan ser aplicables a los sectores, a las culturas, a los entornos y a los tamaños de las organizaciones», sostiene Carlos Acevedo.

Así, la presencia de una firma consultora ayuda a reducir los tiempos y los márgenes de equivocación al momento de, por ejemplo, definir cuál es el modelo filosófico, evaluativo y administrativo de la universidad corporativa que requiere una organización.

Es común que en conjunto, las empresas consultoras y la organización, diseñen, implementen y empoderen estos modelos.

Costos

Poner en marcha una universidad corporativa, sin duda, requiere de esfuerzo importante. Jonathan Golergant precisa que, del total del tiempo invertido, solo el 25% se destina al diseño de los cursos. «El otro 75% está centrado principalmente en el diseño de los comportamientos que queremos observar y en el monitoreo y seguimiento del proceso», estima Golergant.

Ahora, en términos monetarios puede significar un monto de inversión importante, pero se puede ir de poco a poco, porque, como se ha señalado, se trata de un modelo escalable.

«La inversión depende de la propia estructura de la empresa, de la dimensión que se ha propuesto para la universidad corporativa, y también del desarrollo que exhibe la empresa -al inicio del proyecto- en términos de gestión del conocimiento. Al final, la inversión no resulta significativa en relación con los beneficios que se obtienen», asegura Yolanda Toral.

Gran expectativa

Actualmente se percibe mucho interés por el tema de las universidades corporativas, pero simultáneamente se constata un profundo desconocimiento. «Muchas veces en las organizaciones se confunde el concepto de universidad corporativo con un edificio nuevo, con un convenio con una universidad o con un proveedor de contenidos», comenta Carlos Acevedo.

Si bien es un concepto que aún no es cabalmente comprendido por todas las empresas nacionales, varias ya muestran un real interés por desarrollar este concepto y, de hecho, algunas ya han conseguido implementarlo con mucho éxito, como es el caso del Grupo Interbank. A eso se suman las experiencias de varias empresas transnacionales, con sucursales en el Perú, que tienen incorporado esta modalidad de gestión.

«La globalización y las tecnologías  están cambiado dramáticamente el entorno de los negocios. Eso está provocando que las empresas sean más consientes de la importancia de desarrollar  y generar un mayor conocimiento para mantenerse competitivas. En este sentido, la universidad corporativa es un concepto muy útil», finaliza Yolanda Toral.
Comentarios:

#1 09:14:07 | 2013-06-03, Publicado por: jorge manrique

Excelente, estamos siendo avasallados por la gestión del conocimiento y en Perú no la vemos clara


#2 18:32:24 | 2012-07-11, Publicado por: marcela injoque

excelente artículo!


Comentarios