Remuneración variable: El giro estratégico en los sistemas de compensación

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Oscar La Torre
Socio
PricewaterhouseCoopers
Luis Enrique Chavez Gurmendi
Gerente General
Compensa

 
Para mantener un buen desempeño en el mercado, una empresa deber atraer y retener al personal idóneo. Lo que implica mantener un equilibrio entre el nivel de los salarios y la tendencia del mercado. Es decir, es clave poseer una política de salarios.

Política que, como se observa en las nuevas formas de remuneración, debe tener una orientación estratégica. Giro en el que la combinación de remuneración fija con remuneración variable está cobrando mucha importancia.

Definición

Los sistemas de remuneración variable son modelos de compensación, donde parte de la remuneración del colaborador depende de un factor de rendimiento o logro.

«Están en función del logro de los objetivos de desempeño fijados para el año. Por lo general, cuanto mayor es la proporción variable, mayor es la orientación al logro de resultados», afirma Oscar La Torre.

Así, a través de políticas y procedimientos, se establece que una parte de la compensación va a variar en función –o gradualidad– del cumplimiento de determinadas condiciones establecidas previamente. Condiciones que, por lo general, refiere Enrique Chávez, implican el cumplimiento de resultados u objetivos –que pueden ser individuales y/o grupales– susceptibles de medición cuantitativa.

Es así que, al estar orientado al reconocimiento del esfuerzo para alcanzar los objetivos y resultados comprometidos –es decir ligado a la productividad del colaborador (lo que no ocurre con la compensación fija) –, la remuneración adquiere un carácter estratégico.

Dada su naturaleza, es un modelo que requiere que los criterios de medición del trabajo sean claros. En opinión de Oscar La Torre, es un modelo que, por lo general, se recomienda utilizar en los niveles ejecutivos, áreas comerciales y de producción u otros donde el logro puede ser medido.

«Es necesario aclarar que pueden existir otras formas de compensación no necesariamente remunerativas, que varíen en proporción de alguna condición para su otorgamiento como, por ejemplo, premios o beneficios no monetarios y similares», aclara Enrique Chávez.

Para el ejecutivo de Compensa, las remuneraciones variables se recomiendan cuando se requiere «ir más allá» del logro de resultados normales o estándares, en base a la participación del colaborador.

Establecer comisiones por venta, cobranza, destajo por producción y los incentivos según el cumplimiento de metas, por ejemplo, apuntan en esa dirección.

Sin embargo, no se puede hablar de una sola fórmula o modelo de compensación variable que sea aplicable para todos los puestos ni para todas las organizaciones. Existe una variedad de alternativas y posibilidades según la estrategia de gestión de la empresa y su estructura.

Los más utilizados

Si bien se recomienda para todo tipo de cargos –en la medida de su vinculación funcional directa con los resultados grupales y/o individuales que se deseen obtener–, los esquemas variables son más utilizados para puestos ejecutivos, altos directores, operativos y el área comercial.

Oscar La Torre refiere que en el caso de puestos ejecutivos, los modelos de compensación variables están asociados al logro de resultados y por lo general se hacen efectivos al final de cada período según el nivel de cumplimiento.

«No existe una única regla, todo depende de cómo pueda ser medido el logro de cada posición y como se le quiera incentivar para contribuir con el desarrollo de la empresa y con el del colaborador. Debe ser una fórmula en la que ambos  ganen», sugiere Oscar La Torre.

En general, los tipos de remuneración variable que más se utilizan, en el corto plazo, son: bonos por desempeño (ligado a la consecución de los objetivos fijados que pueden ser de empresa, área y personal) y compensación para la fuerza de ventas (como comisiones e incentivos). En el largo plazo se pueden señalar: bonos diferidos, Stock options, Phantom Stocks y contribuciones de pensión definida.

Ventajas

Dependiendo del modelo  de remuneración variable que tenga la empresa, este puede funcionar como un factor motivacional –en distintos grados– para los colaboradores. Oscar La Torre considera importante que la proporción variable versus la fija sea lo suficientemente motivadora como para orientar al colaborador al logro del resultado. «Por lo general se utilizan modelos de compensación autosustentables, es decir, se otorgan en función al excedente del logro», añade La Torre.

Enrique Chávez, coincide en que una virtud de este esquema de remuneraciones es que no incrementa los costos fijos, pues la motivación compensatoria a los colaboradores proviene de la propia obtención de resultados de éstos sobre lo estándar.

Asimismo, considerado como la herramienta más importante de la remuneración estratégica, la remuneración variable es la que más se adecua a escenarios cambiantes y de alta competitividad. Lo más notable es que impone una gestión orientada a resultados y contribuye a mejorar la productividad  y el desarrollo organizacional y gerencial. Favorece al trabajo en equipo y al potenciamiento del trabajo. Estas condiciones son una ventaja competitiva para las empresas.

Además, un buen diseño y combinación de los sistemas de retribución variable a corto y largo plazo –que tome en cuenta la personalización, el consenso y esté ligado a la evaluación del desempeño– consigue fidelizar a los profesionales claves de la empresa.

Implementación

Como se ha señalado, no existe una receta única para todos los puestos, de hecho, existen innumerables alternativas para la implementación de un esquema de compensación variable.

Ahora, para determinar si la compensación variable es un modelo que se ajusta a las necesidades de la empresa, es preciso analizar la conveniencia económica de «ir más allá» del logro de resultados normales o estándares. «No vaya a ser que “por producir más leche a lo que se debe de producir, terminemos echando leche al rio”», advierte Enrique Chávez.

Luego, hay que definir los estándares de cumplimiento para cada posición (o rol que va a ser parte de este sistema), así como cuánto, cuándo y cómo se va a hacer efectivo el incentivo variable. «Las reglas deben estar claramente definidas y sobre todo divulgadas», anota Oscar La Torre.

Respecto a los valores estándar o normales de los resultados a incentivar, es conveniente establecer metas mínimas aceptables, metas normales o estándares y metas idealmente alcanzables. Enrique Chávez resalta que los resultados –por encima de los normales o estándar– deben obtenerse gracias a la participación directa de los colaboradores (ya sea de manera grupal o individual).

Queda claro que el monto del incentivo al trabajador se debe establecer de tal forma que sea una proporción menor al monto del resultado que se genere para la organización.

Además, el monto del incentivo debe graduarse en relación al acercamiento a la meta establecida. Es decir, explica Enrique Chávez, cuanto más lejos se encuentre de la meta, se tenga una menor proporcionalidad remunerativa que cuando se acerca al logro de la meta establecida. «En ello, una curva de crecimiento exponencial de incentivos resulta la de mejor proporcionalidad», plantea Chávez.

Que la empresa esté alineada y familiarizada con estos esquemas salariales y cuente con un sistema o metodología de medición de logro de resultados –para asegurar que exista claridad durante todo el proceso– es el objetivo final.

Ahora bien, los mecanismos e incentivos en los modelos de remuneración variable deben ser periódicamente revisados para asegurar que funcionen como mecanismos de retención y crecimiento del personal y las empresas.

Aspectos legales

Siempre hay que tener en cuenta que todo sistema de remuneración variable deberá estar enmarcado en el régimen laboral de cada país, según el sector y en la política de compensación interna. Oscar La Torre indica, asimismo, que se debe cumplir lo que se determina en el contrato de trabajo de cada colaborador.

Al configurarse como remuneración y, más aún, al relacionarse al cumplimiento de objetivos, la remuneración variable forma parte de la base de cálculo para la aplicación de aportes, descuentos y tributos correspondientes. « Constituye ello un sobrecosto para las organizaciones y una afectación al ingreso neto del colaborador», opina Enrique Chávez.

Por ejemplo, el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo señala que para los trabajadores que perciban remuneraciones imprecisas o variables, las gratificaciones se calculan en base al promedio de las remuneraciones (comisiones, destajo o remuneración imprecisa) percibidas por el trabajador en el semestre respectivo.

Mayor adopción

Comparado con el promedio mundial, la aplicación de este modelo remunerativo en el Perú se da todavía en un menor grado y frecuencia. Pero, se está incrementando a la par con el desarrollo competitivo de nuestra economía en general.

Si bien es un sistema que se puede aplicar a las empresas de todas las dimensiones e industrias, se constata que en el país, según refiere Enrique Chávez, es más frecuente en las grandes empresas y, en segundo lugar, en las medianas.

Específicamente, Oscar La Torre, señala que el sistema que más prevalece en el Perú es la remuneración variable a corto plazo. Empero, de manera incipiente se están incorporando cada vez más los incentivos a largo plazo, sobre todo a altos niveles ejecutivos. «Con respecto a las industrias es más común que las empresas del sector de  consumo masivo y las multinacionales implementen este tipo de prácticas», comenta Oscar La Torre.

Perspectivas

Se proyecta que, en la medida en que las empresas están enfocándose en una continua mejora de resultados por encima de los estándares, las remuneraciones variables –y todo tipo de compensación variable–  tienen buenas perspectivas de seguir avanzando. Particularmente en nuestro país, de la mano con el actual y futuro desarrollo competitivo.

Sobre todo, señala Oscar La Torre, porque es un elemento motivador para los colaboradores y porque también contribuye al alineamiento en el logro de los resultados de la empresa. De hecho, si está bien determinado el modelo, este puede ser considerado como una ventaja competitiva en el mercado para retener a los colaboradores.

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