Línea de carrera: La clave para retener colaboradores y asegurar el flujo de talento

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Oscar La Torre
Socio
PricewaterhouseCoopers
Rafael Hernández
Gerente General Adjunto
Grupo Humanitae
Silvio Brigneti
Vicepresidente de Recursos Humanos y Seguridad
Compañía Minera Antamina
Roberto Varela
Gerente de Recursos Humanos
Kimberly Clark Perú

 
Comencemos señalando que la línea de carrera es un proceso que define las prácticas de desarrollo de los colaboradores al interior de la organización. Tiene notables implicancias para la empresa y el colaborador.

A decir de Oscar La Torre, Socio de PricewaterhouseCoopers, es un plan estructurado y formal –desde la perspectiva organizativa y del desarrollo profesional del colaborador – que traza el camino que puede recorrer un colaborador dentro de una  empresa. «Implica conocer cuáles son los puestos a lo que puede aspirar una persona y si cuenta con las competencias y el potencial para hacerlo», añade La Torre. Se establece, entonces, claridad en la dirección de carrera, potencial de crecimiento,  horizonte y perspectivas dentro de la empresa.

«Es un proceso continuo por el cual el trabajador determina sus metas de carrera e identifica los medios para alcanzarlas dentro de una organización», comenta Rafael Hernández, Gerente General Adjunto de Grupo Humanitae.

Conocer el plan de carrera que existe en la organización, así como las posibilidades y potencialidades que tienen para acceder a él y en qué horizonte de tiempo, son, desde luego, de gran interés para los colaboradores.

Ventajas para la empresa

A la vez, es un proceso que tiene mucha trascendencia para la empresa. Le ayuda no solo a planear sus necesidades futuras de talento, dándole sostenibilidad al negocio; asimismo,  motiva y retiene a su personal, especialmente a aquel que considera clave.

«Permite a las organizaciones  a definir sus requerimientos de talento  y a determinar las  brechas que deben cubrir», expone Oscar La Torre.

En efecto, identificar puestos claves y  determinar quiénes dentro de la organización cuentan con potencial para cubrirlas, hace posible que se pueda definir planes de capacitación para esos colaboradores y darles soporte para que puedan alcanzar gradualmente los niveles  de desarrollo requeridos.

En la Compañía Minera Antamina, por ejemplo, eso se constata de manera nítida. Como señala Silvio Brigneti, Vicepresidente de Recursos Humanos y Seguridad de la Compañía Minera Antamina, el plan de carrera de esta compañía le ha permitido planificar las posibilidades de desarrollo y promoción en las diferentes áreas, para cubrir con los requerimientos que puedan presentarse(sea por rotación o por crecimiento de la empresa).

«Al mismo tiempo es una herramienta de retención y satisfacción personal, pues son justamente las personas de alto potencial las que tienen como prioridad su propio desarrollo, si no lo consiguen en su empresa buscarán otra donde conseguirlo», advierte Silvio Brigneti.

Pilar clave

De hecho, la planificación de la línea de carrera en Antamina–o Gestión del Talento que es como lo llaman–, constituye uno de los pilares para garantizar que las personas puedan desarrollarse y desempeñarse en todo su potencial en esta organización, así como administrar el desempeño individual alineado a las metas de la empresa y de cada una de las áreas que la integran.

En opinión de Silvio Brigneti, el desarrollo individual, ligado a los requerimientos de la empresa, les permite contar con personal competente no sólo en las posiciones en las cuales se desempeñan, sino listo para ocupar posiciones de mayor responsabilidad. «Para ello es importante que haya alineamiento entre los valores, expectativas y capacidades de la persona con aquello que la empresa requiere en las diferentes posiciones», considera Brigneti.

Por su parte, Roberto Varela, Gerente de Recursos Humanos de Kimberly Clark Perú, destaca dos aspectos en los que considera ha sido muy útil contar con un plan de carrea: asegurar el correcto flujo de talento en el tiempo y la retención de colaboradores.

«En cuanto al primero, es tener claro las necesidades a mediano y largo plazo de la organización en cuanto a gente y asegurar que tenemos ese desarrollo cubierto; y, de la misma manera, al poder ofrecer a la gente una ruta clara (no prometida) en la compañía, ellos pueden apostar por la misma y no buscar opciones fuera», comenta Varela.

Herramienta imprescindible

No cabe duda entonces sobre la utilidad de esta herramienta en la gestión de personas. En este sentido, hay que recalcar, en primer lugar, el aporte a la organización para contar con una visión más clara del modelo de sucesión(sobre todo para puestos críticos). Segundo, permite diseñar planes de capacitación estructurados según necesidades reales del negocio y de su talento para el mejor cumplimiento de las estrategias y objetivos. Y, en tercer lugar,  ayuda a fortalecer la imagen de la empresa en el medio,  en la medida que se conozca el orden y estructura que ofrecen a los profesionales que laboran en ella.

Roberto Varela agrega la importancia de esta herramienta como elemento de motivación y compromiso, que incrementa la retención de los colaboradores. «Además, permite contar con banca lista para asumir diferentes posiciones dentro de la organización», considera Varela.

Claro está, para conseguir todos esos beneficios para la organización es crucial diseñar un proceso de línea de carrera bien estructurado.

Aspectos previos

Ahora bien, antes de empezar a esbozar los lineamientos del plan de carrera, es de suma importancia conseguir el compromiso de la alta dirección de la empresa. Sin ello una iniciativa de este tipo está condenada al fracaso. Conseguido ese compromiso, Silvio Brigneti aconseja mostrar a las diferentes gerencias los beneficios para la empresa, sus áreas y su propia gestión que el proceso significará; ocasión que se debe aprovechar para conseguir el compromiso y alineamiento de estos gerentes.

De igual o mayor importancia es la conversación que se debe entablar con las personas, tanto con aquellos que son considerados personal de alto potencial como con el resto de los empleados. «Todas las personas tienen el potencial de desarrollarse y deben tener asimismo oportunidades; es cierto que los esfuerzos y recursos deben enfocarse en los primeros pero sin descuidar a los demás», propone Brigneti.

Asimismo, un elemento previo muy importante es conocer la madurez de la organización para garantizar que permita una adecuada gestión del plan de carrera; sobretodo madurez en los líderes de primera y segunda línea.

«Si ellos no tienen claro cómo gestionar y comunicar en sus equipos, se pierde veracidad y no es sostenible en el tiempo; muy por el contrario tiende a  generar un impacto negativo de  inequidad, favoritismo e injusticia», previene Roberto Varela.

El diseño

Ahora, al momento de plantear el diseño de la línea de carrera, en lo primero que hay que preocuparse es que esté alineada con la estrategia de la organización. «Debe considerar “inputs” como el modelo de estructura organizacional, la revisión de las descripciones de puestos  y/o manuales de funciones y perfiles de cargo», recomienda Oscar La Torre.

Es crucial, sugiere el especialista de PricewaterhouseCoopers, que el proceso interactúe estrechamente con las políticas de evaluación de desempeño, los planes de sucesión y los planes de capacitación.  Sin haber identificado previamente quiénes son los colaboradores  «más destacados»,  cuáles son sus fortalezas y oportunidades de mejora y cuál es su potencial, sería muy difícil  definir un plan de carrera.

Por eso, una de las etapas esenciales es el conocimiento exhaustivo de las fortalezas y debilidades que presentan los empleados (diagnóstico de perfil versus perfil requerido); diagnóstico de personalidad y aptitudes; y diagnóstico de necesidades y expectativas.

La clave está en lograr que converjan los intereses de la persona con las necesidades de la organización. «Hay que contar con la aceptación del interesado y mantener la discreción tanto a la hora de elaborar y presentar el plan de carrera a la dirección como a la hora de informar al interesado sobre los planes previstos», comenta Hernández.

Prioridades

Aunque, en principio, todo  colaborador debería contar con un plan de carrera, ésta debería definirse inicialmente para los puestos clave de la organización. Obviamente a mayores calificaciones y experiencia, mejores posibilidades de desarrollo.

«Desde el vigilante hasta los directivos, tiene derecho a saber qué sigue después, hasta dónde puede ascender, qué nuevas responsabilidades pueden aspirar», opina Rafael Hernández.

En la práctica, depende también de las capacidades e intereses de la persona. No necesariamente la línea de carrera se da indefectiblemente en el área o gerencia a la cual el empleado pertenece.

«En Antamina buscamos explorar posibilidades en otras áreas. Para ello, en las reuniones de Gestión de Talento participan todos los gerentes de la empresa y siempre los invitamos a identificar candidatos potenciales en otras áreas, no sólo en la suya», explica Silvio Brigneti.

Un buen ejemplo de cómo funciona en la práctica, es la línea de carrera del área comercial de Kimberly Clark Perú. En este caso, se busca desarrollar un perfil integral en el profesional, para ello, explica Roberto Varela, toda persona que inicia su carrera en el área comercial, debe saber que no puede «quemar» etapas. Si desea un colaborador, en el largo plazo, ocupar la vacante de gerente de ventas, debe seguir todo un proceso que le sumará en conocimientos y experiencias para que una vez que llegue a esa posición puedan tener una visión mucho más amplio del negocio.

«Por ejemplo, deben pasar por experiencias en punto de venta, en el canal tradicional, en el canal moderno y en marketing para luego llegar a la posición de Gerente de Ventas», detalla Roberto Varela.

Rol de Recursos Humanos

Como se puede anticipar, el área de Recursos Humanos tiene un rol estratégico, porque es ella quien–junto con las gerencias de la organización– genera el proceso de línea de carrera. Entre sus funciones está determinar las opciones de desarrollo organizativo, comunicar a las instancias establecidas,  liderar el proceso de evaluación del personal clave y  monitorear su cumplimiento. Adicionalmente, brinda a las gerencias y al personal involucrado en todo el proceso, las herramientas para ello.

«Recursos Humanos debe desarrollar el proceso de evaluación, capacitar a los evaluadores, y hacer el seguimiento respectivo. Es quien se reúne con la dirección para identificar a los Key Talent y diseñar los planes de retención. Verifica la calidad de los planes de desarrollo y lidera el proceso», anota Rafael Hernández.

Aspectos complejos

Existen algunos aspectos complejos que es importante destacar. Uno de ellos es el manejo de las expectativas, ya que no es posible garantizar a nadie que en algún momento dado ocupará una posición determinada, pues depende del desarrollo de sus competencias y también, en  muchos casos, de que exista una posición vacante.

«Es importante comunicar en todo momento que una línea de carrera se da siempre y cuando la “oportunidad” se genere. Y es a partir de ello que se evalúan a las personas que podrán ir haciendo un segundo paso en su carrera, siempre y cuando estén listas tanto en sus competencias técnicas y funcionales pero sobretodo en sus competencias “Soft”», sostiene Roberto Varela.

Asimismo, es usual que se sobreestime la posibilidad de cambiar aquellas características que están más ligadas a los atributos de la personalidad. «Esto es muy difícil de cambiar, es mejor construir en base a las fortalezas de tal manera que se puedan compensar aquellos aspectos menos fáciles de desarrollar», refiere Silvio Brigneti.

También es complicado evaluar objetivamente las posibilidades de desarrollo de un individuo, ya que dependen de muchos factores. Brigneti comenta que en ocasiones se ha topado con casos en donde colaboradores que fueron evaluados como personas con gran potencial para ocupar una posición determinada en dos o tres años, pasado ese tiempo una nueva evaluación mostró que su situación no había cambiado en nada. Por el contrario, a veces empleados que han podido pasar desapercibidos se revelan como valores ocultos que demuestran un desempeño excelente cuando se les presenta el reto.

Las empresas

Desde hace ya algún tiempo atrás, en las empresas de nuestro medio se constata una conciencia creciente sobre la importancia de establecer procesos de línea de carrera para la correcta gestión del talento.

De hecho, es el cuarto proceso más implementado por las empresas de nuestro medio; y, para los colaboradores, es la primera práctica que genera un impacto positivo en la retención y fidelización del talento, según el estudio sobre Tendencias de  Retención del Talento en el Perú que acaban de realizar PricewaterhouseCoopers conjuntamente con HBC Consultores.

«El hecho  de brindar al personal las herramientas para que puedan alcanzar sus metas –y así avanzar en su línea de carrera– y el contar con el involucramiento de los gerentes de la organización en todo este proceso, son dos conductas clave para la correcta implementación de este proceso y son dos conductas altamente valoradas por los talentos de nuestro medio, según nuestro estudio», comenta Oscar La Torre.

Hay que tener en cuenta, refiere Rafael Hernández, que hoy en día la tendencia ya no es envejecer en la empresa sino abarcar nuevos campos, especializarse y lograr una experiencia vasta que asegura la sostenibilidad de su nivel de empleabilidad basado en diferentes organizaciones.

De hecho, desarrollar la línea de carrera es esencial para todas las empresas, especialmente porque es un proceso que genera orden, da claridad en el proceso de sucesión, motiva y retiene. No obstante, refiere Oscar La Torre, en organizaciones grandes(en las que laboran muchos colaboradores y conocerlos  a todos  es muy difícil), el hecho de tener líneas de carrera definidas  cobra mayor preponderancia por todas las ventajas ya mencionadas.

Perspectivas

No cabe duda que la línea de carrera continuará ganando importancia, sobre todo en un entorno en donde resulta cada vez más difícil y oneroso atraer talento externo a la organización. Pues se trata de una herramienta de desarrollo, satisfacción y retención de los trabajadores, además de un instrumento de planeamiento de la fuerza laboral necesaria para toda organización.

Más necesaria ahora que los millenials han comenzado a ingresar al mercado laboral, generación que por sus características valora mucho el futuro que le pueda ofrecer una compañía en lo que se refiere a crecimiento profesional (dentro de un ambiente abierto, libre y de camaradería).

La correcta determinación de las líneas de carrera, sin duda, se consolidará como uno de los pilares fundamentales de una gestión moderna y eficiente de los colaboradores en las organizaciones.

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