La sucesión: ¿Cómo diseñar un plan exitoso?

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Jorge Luís Becker
Country Manager
ILM Perú
Alberto Loyola
Consultor
Estrategia de Capital Humano
Checira Durand
Gerente General
M&M Soluciones en Capital Humano
Javier Carrero
Gerente de Gestión de Personas
CrediScotia Financiera

 
Una empresa es, en buena cuenta, una entidad que tiene vida propia y, como en un organismo vivo, sus células se van renovando constantemente. Partiendo de este símil, Jorge Becker sostiene que, entonces, es fundamental que suceda una renovación celular en la empresa.

«Esta es la única manera de permitir que la empresa trascienda más allá de la vida de sus fundadores, de sus socios y colaboradores», destaca Becker, Country Manager de ILM.

Desde esta perspectiva, la renovación es la esencia para la continuidad, crecimiento y supervivencia de una organización en el tiempo. Por eso requiere que sea un proceso planificado y gestionado, para garantizar efectivamente esa trascendencia. Ahí la necesidad de un plan de sucesión.

El plan

Como explica Alberto Loyola, consultor en Estrategia de Capital Humano, el plan de sucesión debe ser parte de un modelo integral de planeación del talento en las organizaciones, que esté alineado al modelo de negocio y a los retos de crecimiento que tengan las organizaciones dentro de sus consideraciones estratégicas.

Se trata de una herramienta que va a variar en función de la madurez de la organización en lo que se refiere a la gestión de personas. De manera general, se puede decir que permite comenzar a mapear, al interior de la organización, cuáles son los futuros sucesores de los cuadros de mando a todo nivel.

«El punto central de tener un proceso de sucesión está relacionado a la formación de líderes, extender el conocimiento y desarrollar talento poli funcional. Los resultados son un alto ratio de retención de talento clave y la conexión entre empresa y expectativas de los trabajadores», añade Alberto Loyola.

Eso va hacer posible una sustitución oportuna -de manera interna- del talento humano para cubrir  posiciones nuevas o vacantes que surgen por el crecimiento de las operaciones, los movimientos internos, etcétera. «Por lo tanto un buen plan de sucesión tiene como objetivo  la estabilidad no solo de la organización sino también del colaborador», comenta Checira Durand, Gerente General de M&M Soluciones en Capital Humano.

Para Javier Carrero, Gerente de Gestión de Personas de CrediScotia Financiera, se trata de una herramienta muy potente para gestionar el talento, ya que permite identificar aquellas personas denominadas de alto potencial (o de muy buen nivel de performance), con quienes se debe trabajar en base a los objetivos de la empresa y sus objetivos profesionales.

Es evidente su importancia en la coyuntura actual de mayor movilidad laboral, debido a que los cambios no solo traen como consecuencia la pérdida de un trabajador, sino también de todos sus conocimientos y  sabiduría organizacional. «Esta pérdida suele ser muy dura y larga en el proceso de recuperación sino hay un exitoso plan de sucesión», explica Checira Durand.

Aspectos fundamentales

Ahora bien, existen aspectos fundamentales que tiene que ser tomados en cuenta al momento de diseñar una estrategia de sucesión. Antes que cualquier consideración, es imprescindible de que exista una clara visión de futuro de la empresa. «La visión, misión y estrategia, son los que determinan el norte de la empresa, aquel que va a persistir más allá de la permanencia o no de los fundadores, socios o gerentes», añade Becker.

Sin duda, definir anticipadamente los objetivos -de corto, mediano y largo plazos- y la estrategia, facilita que otras personas puedan asumir la conducción de la organización porque ya se han fijado los grandes objetivos. Por el contrario, si no hay un propósito de existencia no se puede pensar en un plan de sucesión.«Si tú no sabes hacia dónde vas, no puedes pretender formar a nadie para sustituirte mañana», enfatiza Becker.

Luego de establecido hacia dónde se quiere ir y cuál es la estrategia para lograrlo, recién se puede determinar qué habilidades se requieren de las personas para guiar a la empresa en esa dirección. Acá se tienen que establecer criterios objetivos y reducir al máximo las consideraciones subjetivas al momento de evaluar y elegir a los colaboradores.

En tercer lugar, Jorge Becker recomienda el desarrollo de un método formal de identificación de talentos, es decir, de aquellas personas que demuestran habilidades claves para guiar la organización hacia sus objetivos. Esto debe realizarse siempre de manera transversal, en todos los niveles de la empresa.

«Yo creo que en todas las organizaciones existe talento, muchas veces escondido o no descubierto, o incluso no explotado en su actual puesto, y justamente implementando un adecuado programa de sucesión tenemos la oportunidad de descubrir ese talento interno, es ahí donde toma aún mayor relevancia el plan de sucesión», comenta Javier Carrero.

Instaurar la identificación de los colaboradores destacados -ya sea por su alineamiento a las competencias o a la estrategia de la organización- como parte de la cultura organizacional, es, en este sentido, fundamental. Ello debe complementarse con un proceso de evaluación y desarrollo, para dotar a las personas de las condiciones necesarias para asumir el puesto que ocupará en el futuro. «Hay que mirar el potencial de las personas, de todas, ya sea un practicante, asistente o analista», anota Jorge Becker.

Ahora, para identificar qué posiciones deben de considerarse en el esquema de sucesión, hay que tener en cuenta el  ciclo de vida que tiene una organización. Así, refiere Alberto Loyola, una organización  que está en etapa de crecimiento seguramente lo que va a buscar es cubrir las posiciones de liderazgo (cuadros directivos/gerenciales), con banca sólidas; mientras que en las organizaciones maduras, este proceso se extiende incluso para posiciones de entrada tales como analistas o trainees.

Cómo empezar

Poner en práctica las recomendaciones señaladas, implica empezar por comprender lo que la organización necesita en el mediano y largo plazo. Ciertamente, la estrategia de negocio es la que va a guiar el diseño del modelo adecuado para cada organización. Por lo tanto, al perfilar el plan, se debe considerar tres elementos centrales: el mapeo de movimientos de carrera; las habilidades para cada puesto/esquema de liderazgo; y el esquema de sucesión. «El punto central será tener descripciones de puestos, organigramas, cuadros de clasificación de puestos, competencias para empezar el diseño», detalla Alberto Loyola.

Es preciso determinar los puestos claves y luego generar preguntas y respuestas que ayuden a identificar algunos factores necesarios para una buena planeación. Checira Durand considera relevante plantearse algunas preguntas que permitan evaluar la situación actual: ¿qué áreas requieren continuidad? ¿qué persona podría tener en sus planes cambiarse de empresa?, etcétera.

Con estas primeras respuestas, ya se puede empezar con el planeamiento y esbozo de una hoja de ruta que indique las actividades a realizar, la duración, el presupuesto, los responsables y participantes, los criterios a evaluar, etcétera.

Segmentación

La gestión de la sucesión debe considerar la segmentación de la fuerza laboral, es decir, segmentar al talento interno con definiciones que permitan colocarlos dentro de un mapa de talento. «Existen diversos nombres que utilizan las organizaciones; por ejemplo se podría identificar cuatro grupos: trabajadores de alto potencial,  trabajadores de alto desempeño, trabajadores con habilidades limitadas y trabajadores técnicos en su función, por mencionar algunos nombres», considera Loyola.

En suma, de lo que se trata es que el plan de sucesión no solo provea a la organización de un diagnóstico preliminar de su talento interno (con miras a cubrir posiciones no solo claves en la organización), sino, adicionalmente, brinde un mapeo integral para identificar si existen sucesores para cada posición en la organización.

Si bien existen muchas formas de elaborar los programas de sucesión, Javier Carrero enfatiza que, en ningún caso, debe prescindirse de la identificación de brechas entre el perfil y el puesto para el que se prepara a la persona. «Luego de ello hay que esbozar el plan de entrenamiento, capacitación y desarrollo, y, en algunos casos, incluso llevar a cabo una pasantía temporal o interinaje», añade Carrero.

Por ejemplo, definir al sucesor de un rango alto, llámese un gerente o director, implica realizar evaluaciones de desempeño y de potencial de los candidatos.  Una vez elegido, se planifica la capacitación en  las funciones de la persona que será remplazada. Finalmente, se realiza la entrega del puesto al sucesor. «Esta fase puede ser muy duradera ya que se tiene que esperar una buena adaptación del sucesor en su nuevo puesto», aclara Checira Durand.

Hay que tener en cuenta que el plan de sucesión debe de comunicar de manera clara las oportunidades que tienen y hasta dónde pueden llegar las personas dentro de la organización. Jorge Becker indica que las oportunidades de crecimiento no deben ser solo verticales, sino también horizontales, pues muchas personas no desean llegar a ser gerentes o jefes, sino apuestan por adquirir un mayor conocimiento y especialización sin cambiar de puesto, pero en esos casos es preciso que vaya acompañado de algunos beneficios.

«Es esencial enlazar las necesidades de la organización y los objetivos profesionales de las personas», anota Javier Carrero.

Casos frecuentes

Suele ocurrir, en muchas ocasiones, que una persona que aún no está preparada es ascendida prematuramente y, por eso mismo, es muy probable que termine desgastándose rápidamente en su nuevo cargo. Para evitar que eso suceda, se recomienda el apoyo de un mentor para apuntalar el desarrollo de esa persona.

El otro extremo, que también sucede con frecuencia, es que a las personas que ya están listas para ocupar el siguiente cargo nunca les llega esa oportunidad. Entonces, la empresa termina invirtiendo gran cantidad de recursos en una persona que finalmente se va a ir a otra compañía. «Por eso, la empresa debe tener un programa de desarrollo y una línea de carrera dentro de la organización», señala Becker.

En cualquier caso, de lo que se trata es de garantizar que las personas que asciendan, cualquiera que sea el puesto o la responsabilidad, tengan incorporados en su mente y corazón, la misión, visión y estrategia de la empresa. «Además, se trata de personas conocidas por la organización, y esto es particularmente importante en los proceso de sucesión a más alto nivel», asevera Jorge Becker.

De todo lo planteado hasta ahora, debe quedar claro que es el área de recursos humanos la que tiene la mayor responsabilidad en la gestión de la sucesión. Sin embargo, quienes definen finalmente el sucesor de un puesto clave, son los niveles más altos relacionados a dicho puesto. Cuando se reemplaza al director ejecutivo, que es el cargo más elevado, la presencia del gerente de Recursos Humanos es también fundamental, quien junto con los accionistas definen la sucesión.

Por otro lado, la gestión de la sucesión debe tener como principal promotor al CEO o sino al Gerente General, en tanto que el diseño del plan recae en el área de Recursos Humanos.

Ventajas

Más allá de garantizar la continuidad de la organización a través del tiempo, el plan de sucesión es uno de los elementos más destacado en el proceso de consolidación de una empresa en el mercado, ya que hace posible marcar una diferencia con las demás organizaciones. «Considero que el plan de sucesión permite finalmente consolidar la ventaja competitiva de una organización líder  en el mercado a lo largo del tiempo», refiere Checira Durand.

Y es que este tipo de planificación impacta positivamente en la productividad individual y colectiva, pues una organización que toma en cuenta el potencial y, a la vez, ofrece una plataforma de desarrollo, sin duda va a generar un compromiso e identificación en las personas que la conforman.

En efecto, un plan de sucesión fortalece la “marca empleador”, es decir permite posicionar a la organización como una empresa que se preocupa por el desarrollo de su gente y, además, que sus procesos de gestión de personas buscan el desarrollo de habilidades para la formación de perfiles poli-funcionales en la organización.

«Es la herramienta más importante de retención del talento y asegura la continuidad de un alto nivel de eficiencia en las organizaciones. Podemos decir también que elimina la contingencia de tener personas “irreemplazables” en las organizaciones», agrega por su parte Javier Carrero.

Si se tiene en cuenta que usualmente en las organizaciones coexisten tres generaciones (Baby Boomers, Xers y Millenials), que buscan crecer a diferente velocidad, Alberto Loyola destaca que un buen plan de sucesión tiene la virtud de generar expectativas-en todos los empleados-de que la organización les tiene un reto en el mediano plazo.

En el Perú

A pesar de su importancia, en nuestro país son pocas las empresas que desarrollan formalmente una estrategia de sucesión. De hecho, en un contexto de rápida expansión como el actual, los esquemas de sucesión se vuelven una prioridad ya que eso es crucial para formar líderes que permitan el diseño y despliegue de las estrategias.

Según da a conocer Checira Durand, una encuesta realizada por el Comité de Recursos Humanos de la Cámara de Comercio Americana del Perú (Amcham)-en la que participaron 160 profesionales de Recursos Humanos de empresas de 19 sectores, (29% nacionales, 61% multinacionales)-, revela que un 26% de las empresas no cuentan con ningún plan de sucesión.

«Un 28% tiene planes para los miembros del comité de gerencia, un 25% lo tiene para la gerencia general y un 21% para sus jefaturas. En todos los casos, las empresas que le dan más importancia a contar con esta medida son las multinacionales», puntualiza Durand.

Asimismo, Checira Durand destaca el hecho de que actualmente el promedio de las edades de los gerentes en el Perú no alcanzan los 40 años, hace que aún no haya una mayor conciencia sobre los planes de sucesión.

Sin embargo, en opinión de Javier Carrero, el desgaste en el reclutamiento y selección -producto de la fuga de talentos- está llevando a las organizaciones a mirar en su interior. «Y se están dando cuenta que poseen importantes recursos. Eso está “gatillando” la implementación de los planes de sucesión», asevera Javier Carrero.

Además, si consideramos que el entorno se está volviendo cada vez más competitivo, con mayor presencia de corporaciones o grupos con sólidas prácticas de gestión de personas, cada vez más empresas adoptarán e incorporarán a su cultura las estrategias de sucesión.

Comentarios:

#1 11:06:13 | 2012-10-04, Publicado por: Alan Vàsquez Nomberto

Estudiando actualmente un Diplomado en Recursos Humanos en IPAE;puedo comprender con mas afinidad e involucramiento,los sostenido por dicho autor.
Muchas Gracias.


Comentarios