La búsqueda especializada se expande: la hora de los head hunters

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En sus inicios, que se remonta a la década de los años cincuenta, el proceso de head hunting consistía básicamente en contratar a una empresa especializada para atraer a un ejecutivo que previamente ya estaba identificado con nombre y apellido. Desde aquella época, la actividad ha evolucionado de forma extraordinaria, hasta transformarse en la actualidad en un proceso realmente sofisticado y muy estructurado.

Fernando Guinea
Socio fundador
Amrop Perú
Karin Brandes
Socia
CTPartners
Sergio Borasino
Socio
AB Executive Search
Luis de Romaña
Socio
De Romaña & Claux

 
«El head hunting se ha convertido hoy en una práctica mucho más orientada a la consultoría estratégica en la búsqueda de ejecutivos», sostiene Karin Brandes socia de CTPartners.

Podemos decir que los head hunters son empresas especializadas en buscar  a la persona más adecuada para cubrir un cargo estratégico, con la finalidad de que produzca importantes resultados en la organización. Su mira está puesta en ejecutivos de alto nivel y brindan sus servicios principalmente a las grandes y medianas empresas.

Las organizaciones saben perfectamente que la tarea de hallar el candidato ideal en medio de un vasto universo no es nada sencillo. Es ahí donde el conocimiento y la metodología de los cazadores de talentos cobran relevancia. Podemos decir que ellos son los especialistas de encontrar la aguja en el pajar.

La aceptación que goza el head hunting se sustenta en las amplias ventajas que ostenta frente a los procedimientos tradicionales.

Ventajas

En efecto, comparado con las prácticas tradicionales de búsqueda, el servicio de head hunting brinda una serie de ventajas. La tradicional modalidad de seleccionar ejecutivos recurriendo a contactos personales, por ejemplo, enfrenta el inconveniente de la escasa objetividad.

Tal vez el proceso más seguro es formar y seleccionar a los ejecutivos desde los puestos más bajos. «Pero este esquema requiere de mucho tiempo mientras se espera que las personas maduren para asumir un puesto clave en el negocio», replica Fernando Guinea, socio fundador de Amrop Perú.

Mientras que recurrir a los avisos en diarios o Internet produce una cantidad inmanejable de candidatos y deja de lado a un grupo importante, como son aquellos que ya están laborando en el mercado, ya que lo más probable es que entre estos últimos se encuentre al talento que se está buscando. Por lo tanto, como se dice coloquialmente, con este método al final del día se consigue mucha paja y poco trigo.

Por el contrario, recurriendo a métodos y conocimientos más especializados -que abarca inclusive un conocimiento profundo de la empresa y sus necesidades-, se puede conseguir una aproximación mucho más precisa que con cualquier otra fórmula.

Así pues, la alternativa de la búsqueda especializada permite una investigación profesional profunda y bien estructurada del mercado, indagando en todas las industrias que sean de interés para el cliente hasta encontrar al individuo que se busca.

«Se brinda la garantía de un trabajo independiente, especializado, con objetividad y profundidad de análisis. Mediante la utilización de multifuentes de reclutamiento y a través de la investigación especializada y vía el “hunting” se encuentra al talento requerido por la organización», comenta Fernando Guinea.

Además, según Guinea, delegar el proceso de búsqueda del talento a empresas especializadas en reclutamiento y selección de personal, permite a las empresas focalizarse en su «core business», maximizando el retorno de su inversión a través de estos servicios.

Método

Luis de Romaña, socio de De Romaña & Claux, explica que la actividad de búsqueda implica un proceso muy estructurado, con fechas límites para las presentaciones de candidatos, para las búsquedas, entrevistas, exámenes psicológicos, etcétera.

«Hay que tener muchos contactos y, además, conocer y entender muy bien la industria dentro de la cual se realiza la búsqueda para localizar exactamente dónde están las personas indicadas», agrega José Luis de Romaña.

Precisamente, el valor que generan los cazadores de talentos, parte de la capacidad que tienen para entender, en primer lugar, los retos y el contexto que enfrenta la industria dentro de la cual se desempeña la empresa cliente.

«Previo a la labor de búsqueda, es fundamental conocer la cultura y los valores de la empresa, comprender los sistemas de comunicación no solo formales, sino también los informales. Además es importante determinar cómo se maneja el poder y cómo le gusta al poder que lo traten», refiere por su parte Fernando Guinea.

Asimismo, es indispensable identificar el foco estratégico de la empresa, las redes formales e informales que existen internamente y los factores que la hacen exitosa en el mercado.

Una reunión con el jefe directo del candidato es crucial en la fase inicial de la consultoría según José Luis de Romaña, para conocer el perfil de este. «Porque de lo que se trata es colocar a una persona que pueda hacer un match no solo con la organización sino también con su jefe inmediato», refiere de Romaña.

La dimensión individual

Tras comprender todas estas dimensiones, a continuación se procede a detallar los retos individuales específicos de la posición a cubrirse, el rol que va a desempeñar y las expectativas que la empresa tiene con el ejecutivo. Los especialistas en executive search necesitan además información del entorno que va enfrentar la persona cuando se incorpore a la organización.

Con todos estos elementos se comienza a determinar las capacidades que precisa el ejecutivo para cumplir con lo que se demanda de él. Entonces, se ponderan y definen los criterios de valoración. Enseguida, se da inicio a la prospección.

Para el proceso mismo de búsqueda, los head hunters recurren a herramientas de research, que les permiten mantenerse actualizados en el conocimiento de la industria en la que está realizando la búsqueda. «Es crucial mantenernos informados permanentemente acerca de quienes son los nuevos jugadores, cuáles han sido las últimas movidas, qué habilidades están desarrollando los ejecutivos, etcétera», asevera Sergio Borasino, socio de AB Executive Search.

Una vez identificados a los potenciales candidatos, el siguiente paso es la evaluación de los mismos.

La evaluación

Las evaluaciones parten del análisis de currículos, que se complementan con entrevistas telefónicas. «Esta parte del proceso tiene por objetivo identificar si las personas poseen las competencias clave definidas previamente. El resultado de esta parte del proceso es una lista larga de candidatos», precisa Karin Brandes.

Según Sergio Borasino, para aquellas posiciones muy técnicas se introduce un evaluador externo con el objeto de medir de forma más precisa las capacidades del candidato.

Se continúa con una entrevista personal profunda. Acá no se trata de saber si el candidato tiene o no las competencias -porque ya se ha identificado previamente que las tienen-, sino el objetivo es determinar quién realmente es la persona, porqué toma decisiones, cuáles son sus patrones de comportamiento, qué lo empuja a cambiarse de trabajo o cómo piensa lograr los objetivos que se le va a encargar.

A través de entrevistas en profundidad, enfocadas en las competencias adquiridas durante sus trayectorias profesionales para ser exitosos en el nuevo puesto a seguir, se llega a una «lista corta» de candidatos.

Justo antes de llegar a la terna finalista, se verifican las referencias de anteriores jefes, pares y subordinados, es decir una corroboración en 360 grados. En paralelo, se examinan los antecedentes financieros y judiciales recurriendo para ello a las centrales de riesgo. Por último, el head hunter presenta los candidatos al cliente y éste es el que elige.

Competencias

La clave de todo ese procedimiento es descubrir si los candidatos poseen o no las competencias y habilidades requeridas para el puesto a cubrir. Fernando Guinea explica que las competencias son las conductas ya aprendidas y utilizadas de manera exitosa durante sus experiencias de gestión como ejecutivos.

Básicamente las competencias pueden clasificarse en duras y blandas. Las primeras hacen referencia a la experiencia del ejecutivo en el sector (o sectores transferibles), el hecho de haber cubierto posiciones similares, contar con estudios especializados solicitados, acreditar logros de gestión verificables, etcétera.

Las competencias blandas, por su parte, abarca las capacidades de planificación y organización, nivel de comunicación, pensamiento estratégico, relaciones interpersonales y habilidades de liderazgo del candidato. Asimismo, aborda aspectos de trabajo en equipo, adaptabilidad, creatividad, capacidad de análisis, afinidad con el negocio y con quién será su jefe inmediato, entro otros.

Considerando todos estos elementos, un candidato es elegido o descartado, dependiendo si se ajusta o no a los requerimientos específicos requeridos por el perfil del puesto o posición a cubrir en la empresa.

Perfil 

Sin embargo, más allá de las competencias, existen características concretas que las empresas demandan de los ejecutivos. Por ejemplo, el nuevo escenario para los negocios que implicó los cambios estructurales de la economía peruana a inicios de los noventa, ha originado, progresivamente, un cambio sustancial en el perfil del profesional promedio requerido.

Conforme la economía comenzaba a abrirse paso en un escenario global y las prácticas empresariales se modernizaban, las empresas comenzaron a demandar ejecutivos con una visión global de negocios, experiencia internacional, entendimiento del mercado de capitales, así como amplias habilidades de liderazgo.

«A esas demandas ahora se suman las capacidades de entender y saber usar la tecnología a favor del negocio, experiencia en la gestión de personas y destrezas para comprometerlos con los objetivos. Son indispensables también que posea contactos a todo nivel y capacidad de llegada», añade Fernando Guinea.

Analizando por sectores, Sergio Borasino destaca que las empresas del sector consumo valoran mucho que el ejecutivo cuente habilidades de liderazgo y con capacidad analítica para encarar situaciones complejas.

«En otros sectores se aprecia más la persistencia, particularmente cuando hablamos de empresas que ponen mucho énfasis a las ventas», comenta Borasino.

El momento adecuado

Pero, ¿cuándo recurrir a un head hunter? Según Karin Brandes, una empresa debe recurrir a una empresa especializada en búsqueda de talentos,  cuando va enfrentar un determinado reto, por ejemplo, en el momento en que la empresa ingresa a una nueva industria y requiere traer el expertise que no posee.

«Ahí genera valor una empresa de búsqueda de talento, porque esa compañía no conoce ese mercado tan dinámicamente como una empresa consultora como la nuestra. Nosotros podemos mostrarle como han venido desarrollándose los ejecutivos dentro de esa industria en particular y proporcionarle muchos datos, para que la empresa pueda tomar una decisión mucho más informada», asevera Karin Brandes.

Empero, antes de recurrir a los servicios de executive search, la organización debe tener muy claro lo que busca y espera de ese ejecutivo en el corto plazo y mediano plazo. Pero también es fundamental que precise de antemano, el impacto que espera que esa persona genere en el largo plazo.

Todos estos aspectos se tienen que analizar no solamente desde el punto de vista de la función y gestión futura del ejecutivo,  sino también de cómo va engranarse con el resto de los ejecutivos y, además, qué es lo que tiene que ofrecer la empresa para que esta persona pueda encajar en la organización y así se puedan conseguir los resultados deseados.

Amplio alcance

Otro punto a considerar es que la actividad de search no implica necesariamente indagar por ejecutivos exclusivamente fuera de la empresa, sino la firma que solicita estos servicios pude pedir que la búsqueda se realice, asimismo, al interior de la propia organización. Si el talento se identifica dentro de la propia empresa, en buena hora porque la ventaja es que este ya está adaptado a los valores y la cultura de la organización.

Asimismo, es importante subrayar que los head hunters no solo tienen alcance local o nacional, sino internacional, por lo que las empresas pueden solicitar que vayan tras el talento que se encuentra más allá de nuestras fronteras para importarlo.

En cuanto al tiempo de duración de todo el proceso de búsqueda, éste varía en relación directa a la posición que va a cubrir el candidato. Sergio Borasino refiere que en el caso de AB Executive Search, el 90% de las búsquedas se concretan en cuatro semanas.

«Sin embargo, en el momento en que tenemos el perfil del candidato recién estamos en condiciones de estimar el tiempo que nos va demorar en encontrarlo», considera Sergio Borasino.

Costos

Si reparamos en el hecho de que estamos frente a una actividad que intermedia el trato directo entre los ejecutivos y las empresas, la interrogante que surge de inmediato es: ¿los head hunters encarece la contratación de personas?

Si bien constituye un esfuerzo económico importante para la empresa, los costos que puede incurrir una organización al equivocarse en la selección del ejecutivo apropiado podría resultarle muchísimo más caro.

«Incorporar a un ejecutivo de alto nivel y que brinde malos resultados cuesta muchísimo a la empresa, incluso esta puede perder muchos puntos de participación de mercado por errar en la selección. Por lo tanto, no es un gasto, sino una inversión optar por una empresa que reclute profesionalmente», grafica Fernando Guinea.

Finalmente el retorno a la inversión va a depender del impacto que el ejecutivo genera en la organización.

Aquellas firmas que requieren reemplazar a una persona para que sea «una más» dentro de la organización, no necesariamente van a sentir una gran retribución a su inversión, porque el head hunting es un proceso estudiado y estructurado para  conseguir que la persona que se incorpore genere un impacto en la organización o, en otras palabras, genere un resultado económico tangible.

Costo económico

Ahora bien, en cuanto al costo económico en sí, lo usual es, según refiere José Luis de Romaña, que el cobro que realizan las empresas de executive search sea un porcentaje determinado del sueldo anual bruto del ejecutivo (de aquel que finalmente es elegido por la empresa que contrata los servicios de hunting).

Ese porcentaje llegó, en su momento más alto, a representar alrededor del 33% de la remuneración del ejecutivo, pero a causa de la competencia que existe en el mercado actualmente se situaría algunos puntos por debajo. Claro está, que los costos varían en función de qué tan compleja sea la búsqueda.

«Las empresas creen que el cobro es por colocar una persona en sí, lo cuál es erróneo, sino la retribución es por abrirles un mercado», esclarece José Luis de Romaña.

El socio de De Romaña & Claux agrega que las empresas que recurren a los head hunters obtienen, además, información que les permite averiguar si los salarios que brindan a sus ejecutivos son los adecuados. De lo contrario existe la posibilidad de que estén en la mira de otros head hunters.

Un elemento que es importante destacar es, que previo a la búsqueda se establece el salario aproximado que la empresa está dispuesta a pagar al ejecutivo que es objeto de la búsqueda.

Evolución

Esta actividad empieza en nuestro país hace aproximadamente 20 años, cuando -debido a la apertura del mercado peruano a la competencia global a inicios de los noventas-, las empresas locales y las transnacionales enfrentaron la carencia de ejecutivos con aptitudes para operar bajo el nuevo paradigma.

El proceso de búsqueda de ejecutivos que predominaba hasta entonces (en base a contactos o conocidos) pronto devino en obsoleto. Entonces, a la tradicional forma de búsqueda le sucedió un proceso mucho más sofisticado. Es así que los head hunters empezaban a abrirse paso.

En ese entonces los buscadores de talentos se enfocaban más en atraer ejecutivos peruanos del exterior, porque nuestro país no era una fuente en sí de personas con experiencia en mercados sofisticados y globalizados.

«Fue una etapa interesante, porque más que talento se trajo mucho conocimiento al país. Se puede decir que esa transferencia de conocimientos se completó para finales de los noventa», refiere Karin Brandes.

Nuevo giro

Si bien para entonces por fin ya existían ejecutivos con experiencia y nuestro país ya era un lugar donde los cazadores de talentos podían dirigir la mira, un nuevo fenómeno irrumpió intempestivamente:  la crisis asiática le propinó un nuevo giro a la escena local. En efecto las crisis sucesivas que impactaron en la economía afectaron los negocios locales con lo que la demanda de ejecutivos decayó notablemente y, a su vez, el talento se  hizo escaso.

Ya con el nuevo siglo, las perspectivas mejoraron conforme se dinamizaba la economía. En los últimos años la expansión económica ha sido tal, que las empresas han comenzado a requerir de forma creciente nuevos ejecutivos para sostener el crecimiento de sus negocios. A diferencia de períodos previos, esta vez es la extraordinaria magnitud del crecimiento lo que está provocando una escasez del talento.

Este escenario actual es clave para entender las perspectivas del head hunting en el Perú.

Perspectivas

Lo primero que hay que tener en cuenta al evaluar las perspectivas del head hunting en nuestro país, es que la búsqueda de ejecutivos tiene una relación directa con el crecimiento económico.  Así pues, como se ha señalado, es el elevado crecimiento de la economía peruana la que ha propulsado el desarrollo y dinamismo del head hunting, particularmente desde el año 2005.

«En ese año el mercado total alcanzó los 5 millones de dólares, y en 2009 el monto saltó hasta los 10 millones», detalla Fernando Guinea.

Mirando por sectores, tal empuje se refleja en la excepcional demanda por búsqueda de ejecutivos de parte del sector de energía, minería e hidrocarburos, así como los bancos y también las empresas de retail. El mayor gasto público y el desarrollo de infraestructura básica, igualmente continúa generando nuevos proyectos y requiriendo concesiones que se traducen en demanda de nuevos ejecutivos, que se canalizan, en gran medida, a través de los buscadores de talentos.

«Actualmente la demanda por búsqueda de ejecutivos ya no es solo el reemplazo, sino por el crecimiento económico, pues la empresas al expandirse necesitan completar sus líneas gerenciales. Por otro lado, las compañías que vienen de fuera precisan armar prácticamente su equipo gerencial completo», asevera Karin Brandes.

Si tenemos en cuenta, como sostiene Sergio Borasino que no es más del 15% de las búsquedas totales las que se efectúan a través de la práctica del executive search, entonces el margen que tiene para crecer la búsqueda especializada es realmente enorme.

Por último es preciso señalar que siendo una actividad muy sensible a las fluctuaciones de la economía, el año pasado se sintió palmariamente el impacto de la crisis financiera internacional en este mercado. No obstante, la rápida recuperación de la actividad productiva local está impregnando nuevamente un inusitado empuje a esta actividad, a tal punto que se estima un crecimiento de nada menos de 50% para este año.

En suma, las perspectivas son inmejorables para la actividad de executive search, sobretodo si tenemos en cuenta que las proyecciones de crecimiento de la economía peruana se mantienen auspiciosas.

Comentarios:

#1 17:14:23 | 2010-06-02, Publicado por: joge reyes

Interesante y amplio informe. Me cambio la percepción que tenia de los head hunters, creo que pueden muchoal desarrollo de la empresa


Comentarios