Gestión del capital humano: ¿Cómo medir su impacto y el valor que realmente agrega al negocio?

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Liliana Corrales
Gerente Senior
PwC Perú
Latife Reaño
Consultor Senior
PwC Perú
Ursula Maco
Consultor Senior
PwC Perú
Javier Sotomayor
Gerente General
Crearmedia
Alberto Ballvé
Presidente
Ballvé Group
Alejandro Figueroa
aaaaaaa
HCM Solution Principal –Spanish Speaking South America y el Caribe

 
El desafío de la gestión humana implica gestionar y monitorear el clima laboral, los valores organizacionales, las competencias, el compromiso con la misión, la calidad motivacional, el nivel de capacitación, los planes de carrera, etcétera. Pero, ¿es posible construir indicadores confiables para estas variables? ¿Qué metodologías existen? ¿Cómo empezar a desplegar un sistema de medición en este sentido?

Gestión estratégica

Se constata que son las organizaciones más eficientes las que consideran al capital humano como un activo estratégico y, por lo tanto, buscan alinearlo a los objetivos del negocio. Según Liliana Corrales, es por ello que estas empresas utilizan indicadores para una efectiva toma de decisiones, monitorean su desempeño y comparan los resultados de la compañía versus las mejores prácticas.

«El área de Capital Humano ha pasado de ser un área netamente operativa a desarrollar un rol estratégico en el éxito del negocio; comprender y medir el impacto de su gestión en los resultados de la empresa le permitirá posicionarse como una inversión que genera valor», señala Liliana Corrales, Gerente Senior de PwC Perú.

En efecto, hoy en día, se espera que las acciones y las intervenciones que se hacen desde el área de Recursos Humanos estén alineadas a los objetivos estratégicos de la empresa.

«Por eso, es muy importante medir las acciones del área de Recursos Humanos para determinar si están generando valor a la empresa», afirma Javier Sotomayor, Gerente General de Crearmedia.

De hecho, actualmente ya se puede medir casi todo lo que tiene que ver con la gestión humana.  Un ejemplo en este sentido es el Estudio Latinoamericano de Indicadores de Gestión Humana de PwC -Saratoga, en la que se han definido cinco dimensiones clave de análisis: productividad y rentabilidad del capital humano, atracción del talento, rotación, estructura y costos del capital humano, y estructura y costos de recursos humanos.

Así, en este estudio, se ha precisado varios indicadores: cuánto ingreso promedio genera cada empleado, cuánto representan los costos labores de los ingresos de la empresa, costo de una contratación, tiempo que demora, productividad del personal que realiza la selección, rotación en los primeros tres meses de servicio, rotación total voluntaria e involuntaria, rotación de empleados de alto desempeño, utilización de planes de sucesión, costos de compensación versus ingresos, etcétera.

«Para el próximo año estamos pensando en incorporar mediciones sobre temas como la diversidad de la fuerza laboral (por ejemplo, el porcentaje de hombres y el  porcentaje de mujeres en diversos tipos de funciones) y otros relacionados con el bienestar de los trabajadores, el balance vida/trabajo y formas de trabajo remoto», precisa Latife Reaño, Consultor Senior de PwC Perú.

En su libro Tablero de Control – que lo escribió hace 10 años, y lo renovó hace 4 -, Alberto Ballvé, Presidente de Ballvé Group (quien estuvo invitado por B&T Meetings para ofrecer una conferencia en nuestro país)  desarrolló, asimismo, indicadores de Recursos Humanos, como índices de rotación de personal, impuntualidad, inasistencias, edad promedio, antigüedades promedios, y muchos más.

Como enfatiza Ballvé, de lo que se trata es que con ellas se pueda tener un diagnóstico global de la empresa. «El objetivo es que con 15 ó 20 indicadores se pueda entender mucho más la empresa, con más rigurosidad», refiere.

Sin embargo, no siempre es sencillo obtener esos parámetros, particularmente cuando se administran elementos intangibles como el caso del capital humano.«Cuando hablamos de inversiones en compra de equipos, es más fácil medir el retorno de la inversión, porque se sabe con precisión la cantidad que produce una máquina. Esto no sucede cuando se invierte en formación o capacitación, por ejemplo», advierte Javier Sotomayor.

Para eso, existen varias metodologías. Entre los más destacados se puede señalar al Balanced Scorecard (o Tablero de Control), el Mapa Estratégico, el ROI (Return On Investment), entre otros. Pero, ¿qué métodos elegir?

El método adecuado

Lo más importante, al momento de recurrir a las mediciones, es definir el propósito de las mismas. De eso va a depender qué sistema de medición es el mejor. «Por ejemplo, si se desea realizar un diagnóstico, se va a requerir una gran cantidad de indicadores; y, por el contrario, si la intención es alinear una variable a un objetivo, el número de indicadores requeridos va a ser menor», explica Alberto Ballvé.

Entonces, se puede recurrir al Tablero de Control como herramienta de diagnóstico, y como esta se apoya en la tecnología informática se puede obtener una gran cantidad de índices. El Mapa Estratégico, en cambio, se utiliza para analizar la estrategia empresarial, y, por lo tanto, cuenta con menos indicadores.

También el Tablero de Control ayuda a alinear cada acción organizacional con los objetivos definidos en la estrategia. «En estos casos se definen responsabilidades y objetivos concretos, y se fijan menos indicadores aún. Se eligen dos o tres, incluso hay empresas que definen solo un indicador», considera Alberto Ballvé.

Ahora, en cuanto al ROI, Javier Sotomayor explica que a través de esta  metodología, se puede identificar los proyectos que realmente están alineados con los objetivos de la empresa, las acciones que agregan valor y tienen más impacto.

Cinco niveles

Las mediciones mediante el ROI se pueden realizar hasta en cinco niveles. Por ejemplo, si se evalúa un programa de capacitación, un primer nivel averigua la reacción de las personas frente a este programa específico de formación (si les gusta o no, por ejemplo). Un segundo nivel evalúa cuánto se ha aprendido, si se ha adquirido nuevos conocimiento o habilidades. El tercer escalón indaga cuánto de lo que se ha aprendido se va a aplicar realmente. Mientras que el siguiente paso inquiere sobre cómo está impactando la capacitación sobre una variable específica como, por ejemplo, el incremento en las ventas.

«Finalmente, el quinto nivel, es el ROI propiamente dicho, que precisa el retorno obtenido por esa inversión en capacitación», detalla, Javier Sotomayor.

A un nivel más específico, para fijar y medir un indicador, Ursula Maco, Consultor Senior de PwC Perú, recomienda comenzar por definir los temas que son primordiales en la gestión humana, especialmente por su contribución a la consecución de los objetivos estratégicos de la empresa; éstos pueden estar relacionados a costos, tiempo, calidad, cantidad u otros.  «Una vez definido el propósito de dicho indicador, es posible medirlos a través de una fórmula en la que intervienen diferentes elementos, los que deben ser claramente establecidos», añade Ursula Maco.

Por ejemplo, si el propósito es medir el tiempo de servicio promedio de todos los empleados activos, se puede definir el indicador Antigüedad Promedio, cuya fórmula podría ser: antigüedad total/total empleados de tiempo completo.

Tecnología

El desarrollo de la tecnología ha facilitado mucho las mediciones, especialmente a través de los análisis de datos de la empresa, como son las herramientas de business intelligence, con lo que se puede medir casi todo. Empresas de gran envergadura ya han comenzado a utilizar este tipo de soluciones. «Esto nos está llevando a una gran revolución, que consiste de pasar de la macro a la micro segmentación», comenta Alberto Ballvé.

Por ejemplo, SAP cuenta con un amplio portafolio de soluciones  para cubrir los procesos estratégicos relacionados con la gestión de talento como reclutamiento, desempeño, compensación, gestión de la sucesión, capacitación, entre otras aplicaciones.«Adicionalmente, a través de herramientas como Business Analytics y Business Intelligence, se puede obtener indicadores para realizar un seguimiento de las variables estratégicas», refiere Alejandro Figueroa, HCM Solution Principal –Spanish Speaking South America  y el Caribe de SAP.

El ejecutivo precisa que a través de las soluciones de SAP se puede obtener alrededor de 80 indicadores de gestión, que sirven, por ejemplo, para establecer un Tablero de Control.

Ciertamente, la posibilidad de contar con datos procesados en tiempo real está produciendo una revolución en todos los ámbitos de la empresa, y el área de Recursos Humanos no es la excepción.

Variables más medidas

Alberto Ballvé refiere que una de los objetivos que muchas organizaciones se plantean, desde un punto de vista estratégico, es, por ejemplo, reducir a cero las pérdidas de personal clave. «Esto se puede manejar con los  mapas estratégicos, que son esenciales para ayudar a la empresa a focalizarse. A través de los mapas se puede desplegar más el rol estratégico del área de Recursos Humanos», añade.

También son muy usadas las encuestas para determinar en qué medida los valores de los colaboradores son consistentes con los de la empresa.

«Los indicadores estratégicos surgen de los análisis de debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas», explica Alberto Ballvé.

Otra variable que es muy medida es el retorno de la inversión (ROI) en capital humano. Este es un tema clave, ya que los ejecutivos de Recursos Humanos necesitan demostrar el valor del capital humano a través de números y focalizar su inversión en aquellos temas que generan un mayor retorno económico.

La rotación de personal es otro indicador de gran interés para todas las empresas, sobretodo en la coyuntura actual en que la lucha por el escaso talento es cada vez más dura.  «Las empresas prefieren desagregar la medición de la rotación de varias maneras, de tal forma que se pueda realizar un análisis más profundo, dividiendo la rotación por la generación a la que se pertenece,  por el tipo de función que se desempeña e incluso por género», explica Ursula Maco.

Cómo empezar

Ahora bien, comenzar a desarrollar un sistema de medición requiere tener en cuenta varios aspectos. «La estrategia tiene que empezar por concientizar a la alta dirección sobre la importancia de medir la gestión del personal, luego se deberá identificar qué indicadores son necesarios, establecer qué datos o elementos de información se requieren para medir estos indicadores y cuáles son las fuentes desde dónde se obtienen», recomienda LatifeReaño.

Siempre, en un inicio, hay que preguntarse para qué se va a medir. Luego, aquellas organizaciones que no tienen sistemas gerenciales muy desarrollados, puede empezar midiendo indicadores básicos (no tan estratégicos), recurriendo, por ejemplo, a los tableros de control. La idea es ir de lo más básico a lo más complejo.

Es posible que haya empresas que no tengan un alto grado de madurez y que no están acostumbrados a realizar mediciones pero que, sin embargo, sus altos directivos poseen un pensamiento muy racional y estratégico.

«En estos casos, éstas empresas están en condiciones de recurrir a un Mapa Estratégico. Dentro de este mapa es esencial que se establezca, como uno de los objetivos, formalizar más los sistemas de dirección. En casos como estos, se pude empezar al revés, de lo más complejo a lo más básico», asevera Alberto Ballvé.

Hay que tener en cuenta que el Mapa Estratégico  se adapta más a organizaciones con un elevado nivel de madurez, donde ya existen sistemas formales de gestión, como control por resultados, evaluación por centro de responsabilidad, etcétera.

Requisitos

Por el lado del ROI, no se recomienda medir a todas las acciones del área de Recursos Humanos, y, tampoco, se debe evaluar a todas ellas en sus cinco niveles. Javier Sotomayor considera que los programas que deberían de ser sujetos de una evaluación tienen que cumplir con ciertos requisitos. Es fundamental que se trate de un programa estratégico para la empresa. Un proyecto que impacte en el core del negocio es también un buen candidato para aplicar el ROI. De igual manera, aquellas actividades que involucran a un gran porcentaje de los trabajadores, y demandan un importante monto de inversión.«Por último, que sea un proyecto donde están puestos los ojos de la alta dirección», asevera Javier Sotomayor.

Evidentemente, las acciones del área de Recursos Humanos deben de tener un objetivo determinado, solo así se va a poder medir cuánto de esa meta se ha logrado.Se sugiere, en el caso del ROI, que el área de Recursos Humanos participe y conozca la metodología.

Dependiendo del grado de madurez de los sistemas de información y de la empresa, puede resultar costoso o no desarrollar estas métricas. «Habrán empresas que tendrán que diseñar e implementar un software si no lo tienen, y otras que ya cuenten con él tendrán sólo que hacer ajustes para el cálculo», sostiene Latife Reaño.

Cuando se implementa soluciones automatizadas, el nivel de la inversión va a estar en función de la cantidad de empleados que están involucrados y por los módulos que se van a adquirir e implementar. «Por lo tanto, en el caso de empresas pequeñas, los precios van a ser más bajos y asequibles», comenta Alejandro Figueroa.

La implementación de las soluciones orientadas a la gestión de personas, puede tomar entre 8 y 16 semanas, dependiendo de la complejidad y el alcance de la misma. «En nuestro caso, como son soluciones en la nube, pueden ser habilitados rápidamente», especifica Figueroa.

No es preciso recurrir a esquemas muy sofisticados como los sistemas de Business Intelligence para generar indicadores dentro de la organización, pues muchas metodologías están al alcance de empresas de cualquier tamaño. Sin embargo, existen una serie de obstáculos que limitan su uso.

Los obstáculos

Hace un poco más de dos meses PwC realizó un pequeño sondeo entre un grupo de 50 empresas reconocidas en nuestro medio, y a pesar que el 75% de ellas indicó contar con indicadores de gestión del capital humano, solamente el 35% consideraba que el sistema de información de su empresa facilitaba la medición de indicadores.

«En nuestra opinión, el principal obstáculo es que las empresas no están preparadas para producir cifras reales y confiables de sus procesos, principalmente porque no cuentan con un sistema que soporte el registro y administración de dicha información», comenta Liliana Corrales.

Por su parte, a nivel de Latinoamérica, Alberto Ballvé afirma que, en general, todavía no está difundida la práctica de realizar mediciones, particularmente de variables intangibles como las que se maneja en la gestión de personas. Pero hay que destacar que muchas empresas grandes, especialmente transnacionales, sí cuentan con sistemas de medición ya establecidos a nivel global.

Existen también factores culturales que limitan un mayor avance. La medición de intangibles se realiza a través de encuestas, evaluación de tendencias de esas encuestas, análisis de autoevaluaciones, etcétera. Por lo tanto, estas mediciones requieren de una cultura de trabajo en equipo, una cultura de diagnóstico, de capacidad de delegar funciones y de reconocer defectos propios.

«La cultura de la alta dirección determina, en gran medida, el uso de estos indicadores. Si no existe una cultura de delegación –como sucede mucho en América Latina-, es más difícil que se opten por los sistemas de medición», asevera Alberto Ballvé.

A escala individual, Ballvé refiere además que la propensión a realizar mediciones está en función de qué parte del cerebro del directivo está más desarrollado. «Si tiene más desarrollado la parte racional y estratégica, tiende a recurrir más a este tipo de mediciones», anota Ballvé.

Tendencia

Más allá de  los obstáculos, es innegable que el interés y la necesidad por realizar mediciones es una tendencia en todo orden de cosas, incluyendo la gestión empresarial y, dentro de ella, la medición del capital humano.

«Las empresas están entendiendo que entre el 40 y 60% de los costos operativos que tienen hoy en día, están relacionados a la mano de obra o  a la fuerza laboral. En ese sentido, las organizaciones están comenzando a realizar actividades para poder apalancar esta fuerza de trabajo, y generar mayor valor a través de ellos», opina Alejandro Figueroa.

Esa mayor inclinación hacia las mediciones en la gestión de personas, se refleja, para Javier Sotomayor, en los talleres y cursos de los programas de postgrado, que cada vez incorporan más temas relacionas a este tipo de métricas. «Definitivamente, en el Perú se está avanzando, en lo que se refiere la gestión de personas hacia una cultura de medición», expone Javier Sotomayor.

Por último, hay que decir que en nuestro país sólo las grandes corporaciones tienen la práctica desarrollada de medir y comparar sus indicadores de gestión del capital humano.  «Sin embargo, poco a poco son más las empresas que se preparan e incorporan a esta tendencia, que lejos de ser laboriosa o complicada, agrega un valor fundamental para la gestión de personas», finaliza Liliana Corrales.

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