Evaluación del desempeño: una práctica en plena expansión

2039
Enrique Bedoya
Gerente General
Tawa
Gianna Cordano
Gerente de Consultoría
Deloitte & Touche
Jorge Loayza
Gerente General
Previus Servicios de Evaluación

 
Las formas de aplicación varían dependiendo de la cultura de la empresa, del modelo de gestión de personas que posea, y del tiempo que tenga implementada esta práctica. Si bien todavía se trata de una tendencia  relativamente nueva, progresivamente está calando más en las empresas de nuestro país.

Comencemos señalando que la evaluación del desempeño,  es un proceso que busca determinar el grado de eficacia con el que las personas llevan a cabo las actividades y responsabilidades que asumen dentro de la organización.

Según la literatura sobre este tema, entre las principales ventajas que obtiene la empresa se pueden señalar: la valoración objetiva de los resultados individuales que ella implica y el estímulo que genera en sus trabajadores para mejorar la consecución de los resultados. Asimismo, revela el grado de adecuación de la persona al puesto de trabajo. Todo ello redunda en información que permite una mejor gestión de las personas.

El colaborador, por su parte,  despeja sus dudas acerca de su desempeño e, igualmente, confronta si su trabajo está acorde con lo que la empresa espera de él. Los resultados le revelan qué aspectos tiene que mejorar y cuáles deberían ser sus prioridades y pautas de actuación en su trabajo.

Por otro lado, al posibilitar el reconocimiento del esfuerzo y los logros de los colaboradores, refuerza la sensación de equidad, mejorando el clima laboral.

«Un aspecto importante de la evaluación del desempeño, es que reduce de forma drástica la percepción subjetiva tanto del empleador como del colaborador, evitando una potencial frustración de ambos, y lo que eso implica para la empresa», sostiene Jorge Loayza, gerente de Previus.

El objetivo

Como se puede apreciar, las ventajas son múltiples, sin embargo, en opinión de Enrique Bedoya, gerente general de Tawa, el objetivo que debería impulsar a las empresas a embarcarse en un proceso de evaluación debería ser, principalmente, conseguir que las personas se desempeñen cada vez mejor en sus respectivos puestos de trabajo.

«Por eso es muy importante que se establezca un proceso de retroalimentación continua, que permita al colaborador estar al tanto acerca de qué cosas está haciendo mal y de qué manera puede mejorar el desempeño de su trabajo de acuerdo a las políticas, valores y principios de la compañía», precisa Enrique Bedoya.

Un segundo motivo, que algunas empresas estiman que es el principal, tiene que ver con el tema remunerativo, es decir, consideran a la evaluación del desempeño como un instrumento que ayuda a decidir incrementos salariales, bonos por buen desempeño, etcétera.

Si bien la aplicación de la evaluación del desempeño se relaciona con frecuencia a incrementos salariales, según Gianna Cordano, gerente de Consultoría de Deloitte & Touche, la mayor virtud de esta herramienta radica en que permite identificar en el evaluado el nivel de desarrollo de los conocimientos, habilidades y competencias que se requieren para una determinada posición.  «Por ende, facilita el análisis del grado de compatibilidad /ajuste  de la persona con el puesto que ocupa», agrega la ejecutiva de Deloitte & Touche.

Igualmente, proporciona información para abordar las necesidades de capacitación, planes de desarrollo, promociones y líneas de carrera. También permite brindar soporte al colaborador en su plan de desarrollo, como parte de programas de mentoring o coaching. Además, a los directivos de las empresas les brinda información útil para la toma de decisiones sobre políticas y programas de gestión de capital humano.

En suma, no solo es valorada actualmente por los empleadores y líderes de equipos, también genera interés en los colaboradores, quienes esperan conocer las opiniones de quienes trabajan con ellos.

La implementación

Pero, ¿cómo se efectúa una evaluación del desempeño? «Se realiza en base a un determinado modelo, definido de acuerdo a las necesidades de la organización, es decir, este modelo generalmente incluye competencias y/o indicadores, los cuales deben estar alineados a la estrategia de la organización y al tipo de negocio», refiere Gianna Cordano.

La variedad de modelos dependen del contenido de la herramienta y de su forma de aplicación. Entre las que se definen por su contenido o variables a medir, se pueden señalar a la Evaluación en Función a Objetivos y la Evaluación en Función a Competencias.

Ahora, considerando los tipos de evaluación por su forma de aplicación, tenemos los siguientes modelos: Evaluación jefe – subordinado o Evaluación de Línea Recta; Evaluación 180 grados, en la cual intervienen jefe y pares; y Evaluación 360 grados, en la que participan jefe, pares, subordinados, inclusive clientes, proveedores y otras personas que puedan brindar feedback al colaborador acerca de su desempeño.

Estas modalidades incluyen la autoevaluación, lo que permite a la persona comparar la percepción que tiene de sí mismo versus cómo lo perciben otras personas, con las que interactúa para el desarrollo de sus labores cotidianas.

Modelos en boga

De todos los modelos señalados, la Evaluación 360 grados está en boga en los países desarrollados. Teóricamente, esta metodología es una de las más completas, que ofrece más información y que hace posible obtener mejores resultados.

En opinión de Enrique Bedoya, en nuestro país el modelo más utilizado es el denominado De Línea Recta, donde el jefe periódicamente se reúne con sus subordinados para evaluar el trabajo de éstos, tanto en el cumplimiento de metas y de los logros, en general. Luego el jefe les brinda feedback,  remarcando aquellos elementos que tienen que mejorar y además destacando los puntos en los que han sobresalido.

No obstante, algunas compañías de nuestro país, especialmente las más maduras y estructuradas, están optando por sistemas de Evaluación por Competencias.

Bajo este esquema, en la evaluación no solo es importante el logro de los objetivos, sino más trascendente aún, es la forma en que el colaborador ha alcanzado la meta, si en el proceso ha cumplido con los valores y políticas de la compañía. En este caso las conductas sí importan mucho.

«Asimismo, se están comenzando a utilizar en el Perú el modelo de 180 grados, que es una versión simplificada del modelo de 360 grados, en donde  el jefe y los pares del colaborador son  los únicos que evalúan a este último», sostiene Enrique Bedoya.

Feedback

Ahora bien, luego de realizada la evaluación mediante cualquier modelo, es importante cerrar el círculo brindando feedback  al evaluado sobre sus resultados.

«Los resultados obtenidos deben reflejar las fortalezas y oportunidades de mejora, esto es muy útil y beneficioso y facilita el diseño de un plan de acción, cuyos avances en términos de logros se podrán revisar en la próxima sesión de evaluación», sugiere Gianna Cordano.

Los resultados se plasman en un sistema de medición que se basa en componentes cualitativos, cuantitativos o también mixtos. En opinión de Gianna Cordano, el componente cualitativo permite describir comportamientos, actitudes, situaciones concretas, etcétera.  Mientras que el componente cuantitativo se basa en indicadores y se ajusta a una escala numérica que diferencia niveles de desempeño, de desarrollo o dominio. El sistema mixto incluye componentes de ambos tipos.

Pero, ¿cómo empezar?

Debido a los grandes beneficios que brinda la evaluación del desempeño, muchas empresas están muy interesadas en implementarla, y para ello se requieren cumplir con ciertas condiciones. El primer paso que tiene que dar toda compañía, no solo para emprender un proceso de evaluación, sino, en general, para lograr ser más eficiente, es definir claramente cada puesto de trabajo. Una vez que se haya establecido qué se espera de cada posición, cuáles son sus funciones, cuál es el valor agregado que va a generar y cómo se va a relacionar con los otros puestos de la compañía, el siguiente paso es definir la metodología de evaluación que se va a utilizar.

Un requerimiento indispensable es asegurarse de que las personas encargadas de efectuar la evaluación estén adecuadamente entrenadas para obtener y procesar la información, así como llevar los registros del desenvolvimiento de las personas durante determinado período. Es importante tener presente, que la eficacia del feedback posterior que se les brinda a los evaluados está condicionada por la calidad de la información recogida.

«Actualmente yo diría que más del 50% de las compañías en el Perú no tienen claramente definido todos estos puntos que son requisitos indispensables,  para iniciar una evaluación del desempeño», advierte Enrique Bedoya.

Modelos sencillos

En aquellas empresas en las que nunca han implementado un sistema de tasación, se sugiere empezar con un modelo sencillo y práctico. Conforme se vaya consolidando este hábito, la empresa puede ir progresivamente estableciendo matices de mayor complejidad.

Ciertamente, decidir qué modelo utilizar depende mucho del grado de madurez de la compañía y de las personas que trabajan en ella. Para una empresa que nunca ha realizado una evaluación de su personal, no es recomendable que intente implementar un sistema de evaluación de 360 grados, por ejemplo; porque lo más probable es que no solo fracase, sino que el intento sea inclusive perjudicial.

Por eso, Enrique Bedoya recomienda en estos casos inclinarse por un modelo simple, como puede ser la Evaluación jefe-subordinado. «Una vez que la compañía adquiere experiencia con este modelo, en dos o tres años, puede decidir por uno más complejo e integral, que le brinde más información», sugiere el gerente general de Tawa.

En el otro extremo está la técnica de Evaluación 360 grados, que es una de las más completas y complejas por el procedimiento y metodología, ya que involucra a varias personas como evaluadores. «Una organización puede implementar este tipo de herramienta cuando se encuentra preparada para ello, cuando ya existe una cultura de medición del desempeño», recomienda Gianna Cordano.

Evaluación por Competencias

Si se trata de elegir entre las metodologías más completas, Jorge Loayza se inclina a favor de la Evaluación por Competencias, ya que, como señala, por definición una competencia garantiza el éxito en determinada labor.

«Si se han definido las competencias correctas y en los niveles adecuados para un determinado puesto, teóricamente la persona que exhiba tales competencias, debería desempeñarse adecuadamente en ese puesto», argumenta Jorge Loayza.

De hecho evaluar la competencia no es un proceso fácil, ya que incluye actitudes, conocimientos y habilidades que se tienen que observar y  medir. Sin duda es un concepto más integral que la medición por resultados, porque involucra aspectos personales y del entorno que influyen en los resultados.

Así, evaluar por competencias requiere, en principio, definir el puesto y las competencias necesarias para dicho puesto; y con estos elementos se inicia la evaluación. Pero la interrogante inmediata es cómo se delimita el puesto y las competencias.

Según Jorge Loayza, primero se parte desde lo más alto, es decir de la misión, visión y estrategia de la empresa. A partí de ahí, se va disgregando hacia abajo, hasta precisar los objetivos puntuales del puesto y las funciones que se tienen que realizar para cumplir tales objetivos.

«Luego se determina qué características o competencias se debe esperar de una persona, para que se desempeñe eficientemente y cumpla los objetivos de su puesto», comenta Jorge Loayza

Una competencia es, básicamente, una definición sobre un punto en particular, que puede ser, por ejemplo, el trabajo en equipo. Tal definición debe ser personalizada para cada empresa y se debe determinar  los niveles de la misma.

«En base a las diferentes competencias es que se evalúan a las personas, para ver si se ajustan al perfil esperado. Eso incluye medir varios elementos, pues comprende una revisión de la historia de la persona, de las conductas que ha mostrado en situaciones pasadas, para determinar si posee o no, tal o cual competencia», explica Jorge Loayza.

Matices

Una evaluación del desempeño por competencias, examina la conducta de la persona en un período de tiempo determinado, y difiere de una evaluación por competencias para un proceso de selección. En este último, se analiza un período de tiempo mucho más amplio, para determinar si las conductas desplegadas se reflejaron finalmente en competencias.

Se trata de una metodología que se aplica a cualquier tipo de puesto, lo que varía es la definición que se haga de las competencias necesarias.

Por lo exhaustivo y complejo que representa esta modalidad de tasación, se recomienda para empresas que posean un desarrollo importante en la gestión de recursos humanos.

Acorde a la complejidad que implica, optar por una evaluación por competencias representa para la empresa un costo monetario importante. El esfuerzo que tiene que desplegar la empresa es también significativo, por el entrenamiento que requiere aplicar este modelo.

«Pero vale la pena, porque va permitir una gestión mucho más precisa y menos intuitiva, basada en datos reales. Esto brinda muchos beneficios a la empresa», comenta  Jorge Loayza.

Objetividad

Más allá de cualquier metodología utilizada, el modelo de evaluación elegido debe garantizar objetividad en el uso de la herramienta, para generar confianza y credibilidad en los resultados. «En este sentido, nuestra recomendación, para promover que el sistema de medición tenga un impacto positivo en las personas y en la organización, es implementar acciones concretas de acuerdo a los resultados de la aplicación», aconseja Gianna Cordano.

Es usual que las personas valoren el feedback y el soporte que pueden recibir por parte de sus líderes y de la organización, cuando el sistema se encuentra implementado de manera efectiva. La actitud defensiva, tiende a disminuir para dar paso a una actitud de mayor madurez, con capacidad de autocrítica, de aceptación y con necesidad de crecimiento tanto a nivel personal, como profesional. Una retroalimentación constructiva tiene alta probabilidad de lograr un efecto motivador en quien lo recibe.

Dificultades

Sin embargo, el proceso de estimar el desempeño no está libre de dificultades. Entre éstos, la tasación de los aspectos subjetivos es el más complejo. Dimensiones objetivas, por ejemplo, como el cumplimiento de cuotas establecidas de ventas o visitas a clientes, son muy fáciles de determinar si finalmente han sido alcanzadas o no.

Eso no sucede cuando la variable es subjetiva, ¿cómo determinar si el colaborador está cumpliendo, por ejemplo, con los valores que ha establecido una empresa? La honestidad o la innovación pueden ser valores que establezca la compañía, pero estos conceptos son susceptibles de ser interpretados de diversas formas.

«Por eso es crucial que se establezca desde el inicio qué implica un valor o una competencia en términos de comportamiento», recomienda Enrique Bedoya.

Por lo tanto, es muy importante la conceptualización de los elementos subjetivos y establecer cómo éstos van a ser medidos. Luego, es indispensable capacitar en la metodología a las personas que evalúan y a aquellos que van a ser evaluados.

Hay que tener claro, que la evaluación la realiza la propia empresa, y las consultoras lo que pueden hacer es diseñar un sistema de evaluación de desempeño y capacitar a las personas para realizar eficientemente esta tarea, brindando feedback y coaching a los empleados.

Periodicidad

Como de lo que se trata es obtener información sobre el desempeño para  ajustarlo a ciertos objetivos determinados, la evaluación del desempeño es una herramienta de medición que debe aplicarse periódicamente. Existen muchas opiniones sobre la periodicidad, pero nuestros entrevistados coinciden, en que por lo menos debe ejecutarse de forma trimestral o cuatrimestral.

Muchas empresas  optan por efectuarlo anualmente, pero según Enrique Bedoya, eso implica mucha pérdida de información y tiempo, además limita el feedback que reciben los trabajadores. «Debería de ser trimestral con un cierre anual que englobe la evolución de todo el año», comenta Bedoya.

Gianna Cordano coincide en que una vez al año debe hacerse una revisión general, incluyendo sesiones de revisión trimestral o semestral.  «Sin embargo, es importante el monitoreo y el feedback continuo, ya sea en sesiones formales o espontáneas», agrega Gianna Cordano.

La especialista de Deloitte considera que el sector o tipo de empresa, el tipo de puesto o área  pueden requerir cierta pauta diferencial en cuanto a la modalidad y periodicidad. Por lo tanto, el área de producción de una empresa puede tener un sistema de evaluación diferente al del personal administrativo. Respecto a la periodicidad, una firma de consultoría podría necesitar mediciones de desempeño con mayor frecuencia de acuerdo al avance de los proyectos.

Perspectivas

Desde hace aproximadamente una década, la evaluación de personas se está  convirtiendo en una práctica más cotidiana,  en muchas organizaciones de nuestro país, y con ello se está forjando una cultura en este sentido. Se prevé que en unos lustros más, ninguna empresa va a poder prescindir de evaluar el desempeño de sus colaboradores, por los múltiples beneficios y utilidades de esta herramienta.

Conforme se generalice esta práctica, los modelos más completos van a ir cobrando mayor acogida. Más allá de la mayor importancia que pueda gozar una metodología en particular, la tendencia va hacia una evaluación no solo en función a resultados, como mayormente se verifica ahora, sino a estimar cómo la persona llega a ese resultado. Como consecuencia, las conductas que exhiben las personas para llegar a la meta van a ser cada vez más importantes.

Comentarios:

#1 20:22:13 | 2010-04-21, Publicado por: Jorge Loayza

El tiempo de la aplicación y el procesamiento de las evaluaciones puede reducirse empleando medios automatizados como fichas OMR o via web, si esto es viable en la empresa. La retroalimentación en sí toma un tiempo inherente para que sea de calidad, sin embargo, a través del compromiso y la valoración del procedimiento por los involucrados se puede obtener una mayor eficiencia en todo el proceso.

En cuanto a la periodicidad, es mejor determinarla teniendo en mente el contexto, la funcionalidad y el beneficio en relación a la frecuencia.

Para mejorar la probabilidad de que no se cometan fallas en la retroalimentación es posible hacerla de forma semiestructurada proporcionando guías a los que la realizarán así como un entrenamiento previo.


#2 09:47:43 | 2010-04-21, Publicado por: Alcira Jesus Castañeda Alejandro

Muy interesante los somentarios, pero unas consultas:
* Que estratégias se pueden utilizar para reducir el tiempo de respuesta para la la retroalimentación.
* Considerando que una empresa tiene un sistema atípico (28 dias de trabajo y 14 dias desacanso), cuál debería ser la periodicidad.
* Como controlar una adecuada retroalimentación.


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