Engagement: Más allá del compromiso del colaborador

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Lizette Alalú
Directora de Operaciones
Great Place To Work Perú (GPTW)
Paula Szeinman
Líder de Clima Organizacional
HayGroup
Gabriela Corvetto
HR Manager
Unilever Perú – Southern Cone
Úrsula Franco
Directora de Proyectos de Comunicación Interna
Apoyo Comunicación

La mayor aspiración de las empresas es contar con colaboradores que den lo mejor de sí –de manera voluntaria– y no se limiten solamente a cumplir con lo que se les requiere. Lograr ese estado positivo del colaborador es, precisamente, el propósito del engagement. Ese es el objetivo al que ahora apuntan las empresas peruanas. Sin embargo, una adecuada gestión de esta variable requiere comprender cabalmente los alcances y dimensiones de este concepto. ¿A qué alude exactamente el engagement? ¿Este concepto va más allá del compromiso del colaborador? ¿Qué ventajas ofrece? ¿Cómo gestionarlo?

¿Cómo lo están aplicando las empresas peruanas?

No es fácil encontrar una traducción exacta en español para el anglicismo «engagement», especialmente en el contexto de la gestión de personas. Lo más inmediato, como concepto, es aludir al compromiso y adhesión del colaborador con la empresa en la que trabaja. Pero, en realidad, es mucho más que eso.

Se puede definir, en todo caso, como un estado positivo del colaborador a través del cual demuestra entusiasmo y dedicación por su trabajo.

«En otras palabras, se podría decir que es “ponerse la camiseta” de la empresa y consiste en fidelizar al colaborador para que se apasione por su trabajo y la organización», afirma Lizette Alalú, Directora de Operaciones de Great Place To Work Perú (GPTW).
Más que compromiso, la palabra «engagement» tiene que ver, entonces, con el sentido del término «involucrarse».

«Y cuando decimos “involucrarse”, significa poder dar un esfuerzo discrecional a las responsabilidades que una persona tiene en su puesto de trabajo», señala Paula Szeinman, Líder de Clima Organizacional de HayGroup.

Desde esta perspectiva, el hecho de «involucrarse», no significa, por ejemplo, trabajar mucho más allá del horario establecido, sin respetar el equilibrio de vida/trabajo de las personas, sino más bien, de cómo el colaborador mantiene el foco en su trabajo, dando ese plus de valor, en pos de un objetivo a lograr.

«En suma, el engagement debe ser un termómetro para determinar cómo está la empresa en términos de motivación, identificación, conexión de los empleados, sus valores, objetivos y su cultura», anota Gabriela Corvetto, HR Manager de Unilever Perú – Southern Cone.

Idea errónea

Sin embargo, es una idea errónea creer que solo la empresa es la que tiene que generar las condiciones para que el trabajador se comprometa con la organización. El colaborador también tiene una responsabilidad en ello.

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«La persona debe preocuparse por averiguar si la empresa en la que desea trabajar posee alguna cualidad que la haga atractiva y así pueda comprometerse con ella. Por ejemplo, para algunos es importante que la empresa posea estrategias de responsabilidad social», aclara Úrsula Franco, Directora de Proyectos de Comunicación Interna de Apoyo Comunicación.

En otras palabras, la persona tiene que ser más activa al momento de buscar y elegir la empresa en la que les gustaría trabajar. Es decir, tiene que averiguar con qué empresa está dispuesta a comprometerse.

El propósito

Ciertamente, la mayor aspiración de las empresas respecto de sus colaboradores, es que éstos den lo mejor de sí en su trabajo y no solo se limiten a cumplir con lo que se les solicita para el puesto que ocupan. Conseguir ese propósito es, precisamente, la promesa del engagement.

«El engagement crea una relación positiva entre la organización y el colaborador. Los colaboradores “engaged” son más apasionados y productivos, además de tener una mejor actitud en su centro de trabajo», comenta Lizette Alalú.

Además, agrega Lizette Alalú, existe evidencia de que las personas que están «engaged» con su trabajo y con la organización, transfieren este sentimiento y conductas a otras personas con las que se encuentran directamente relacionados en su ámbito laboral, mejorando de esta forma y de manera indirecta, el desempeño de todo el equipo.
Si se consigue que todos los colaboradores estén involucrados, el impacto es, sin duda, mayor. Paula Szeinman explica que eso es así porque mediante el engagement se logra que el equipo de personas esté emocionalmente energizado y focalizado en resultados, sin barreras personales que se interpongan en los objetivos a cumplir. Lo que se traduce, finalmente, en un desempeño productivo elevado.

«Ciertamente, los estudios demuestran que un trabajador comprometido es más productivo y está dispuesto a dar la milla extra. Además, es una persona que se adhiere a los valores de la empresa y termina siendo un buen embajador de la marca», complementa por su parte Úrsula Franco.

Ahora, para determinar cuál es el nivel de engagement de la empresa y gestionarlo, lo importante es saber qué es lo que realmente se pretende medir.

«Porque el engagement no mide satisfacción, evalúa aspectos más profundos: orgullo, pertenencia, identificación de propósito, desarrollo de carrera, tipo de liderazgo, entre otros. Queremos saber cómo esos conceptos influyen en la decisión del empleado de seguir vinculado con la empresa y cómo lograr sintonía con sus intereses», precisa Gabriela Corvetto.

La gestión

Cualquier iniciativa relacionada con la gestión humana tiene que partir de la convicción de que las personas son el activo más importante de la organización. Eso lo deben tener claro todos los líderes, ya que son ellos los que tienen que encargarse de difundirlo hacia todos los demás colaboradores.

«Si no tenemos esta convicción como base, no podremos trabajar en gestionar el engagement», advierte Lizette Alalú.

Desde un comienzo, debe quedar claro que el compromiso no se gestiona solo, sino que se construye con el tiempo. De lo que se trata, en el fondo, es de edificar un apego afectivo.
Antes de comenzar con la gestión misma, es necesario, refiere Paula Szeinman, hacer hincapié en la claridad estratégica, que muestre al colaborador hacia qué objetivo tiene que apuntar y cómo puede generar valor a ese propósito.

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«Luego, es indispensable trabajar en el liderazgo, el reconocimiento, una cultura en la cual el colaborador se sienta identificado con sus valores y, por sobre todo, garantizar que haya un espacio de crecimiento profesional», complementa Szeinman.

Los drivers

En todo caso, sugiere Gabriela Corvetto, la empresa debería decidir cuáles son los drivers (o indicadores clave de desempeño) que conforman este termómetro del nivel del compromiso y luego comenzar a medirlos. Cada empresa puede y debe construir este indicador con distintos factores que la representan.

«Luego de entender dónde está ese nivel, hay que trabajar en los outputs del proceso para poder armar planes de acción que apunten a mejorar el indicador. Ahí la recomendación es ir de menos a más. Elijan, prioricen qué factores les interesaría mejorar y preparen los planes para abordarlos», recomienda Corvetto.

Úrsula Franco señala que otros elementos indispensables son el clima laboral, así como proporcionar a los colaboradores los recursos necesarios para que puedan desempeñar su labor.

«Además, hay que tener en cuenta el propósito individual (o lo que la persona desea como trabajador) y el propósito organizacional, es decir, si el trabajador está de acuerdo o no con lo que la empresa ofrece. Finalmente, la cultura y los valores también impactan en el compromiso del individuo», añade Franco.

En GPTW han venido midiendo el engagement desde sus inicios como parte del modelo que proponen, a través de varios enunciados, especialmente relacionados al orgullo por el trabajo realizado.

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«Si bien el modelo se basa en las relaciones de confianza, se necesita tener una cultura de confianza para que se desarrolle el engagement, pues la confianza impulsa y sostiene el compromiso», refiere Lizette Alalú.

Cambio de perspectiva

Una adecuada gestión precisa también de un cambio de perspectiva. A decir de Lizette Alalú, más que buscar retener al talento, el área de recursos humanos debe enfocarse en atraer personas mediante medidas que construyan compromiso, que alineen la experiencia y las metas personales de los colaboradores con el propósito de la organización.

Otro ingrediente para favorecer el compromiso del colaborador es proponer trabajos retadores e interesantes. Trasladar al colaborador a otras áreas y brindarle nuevas oportunidades resulta entonces indispensable, en opinión de Úrsula Franco.

«El trabajo además debe inspirar a la persona y le debe permitir realizar no solo sus metas profesionales, sino también sentirse realizado a nivel personal y social», añade por su parte Lizette Alalú.

Los líderes también tienen un rol trascendente. Ellos deben contar con habilidades de liderazgo necesarias para inspirar a las personas que tienen a cargo y constituirse en un motor del cambio.

Preocuparse por el bienestar general de los trabajadores es también un elemento a tener en cuenta. Desplegar un enfoque integral respecto del colaborador, que incluya tanto la parte profesional como la personal y humana es fundamental para cultivar el engagement.
Acá, Lizette Alalú, a partir de su experiencia, señala que se valora mucho los beneficios como el trabajo flexible; es decir, ceder a los colaboradores la oportunidad para que dispongan y gestionen el tiempo, estimula un mayor compromiso con la empresa. Involucrar a la familia de los colaboradores en actividades fomentadas por la empresa contribuye también al sentido de pertenencia y compromiso.

No obstante, cada empresa es un mundo diferente. Cada una, en su cultura, posee diferentes características que la hace atractiva para unos y no para otros.
«Hay que tener claro que no a todos nos interesan las mismas cosas, por lo tanto las herramientas para lograr el compromiso pueden, según el contexto, la cultura y hasta el accionar de la empresa, ser efectivas o no», advierte Gabriela Corvetto.

Caso práctico

Un ejemplo destacado de cómo se gestiona el compromiso de los colaboradores es Unilever Perú. Para determinar el nivel de engagement, esta empresa cuentan con un scorecard que mide una serie de dimensiones que consideran necesarias evaluar, porque ellas aportan positivamente a la propuesta de valor para el empleado (variable decisiva al momento en que los trabajadores eligen dónde trabajar o si desean continuar en la empresa).

Entre esas dimensiones, detalla Gabriela Corvetto, se encuentra, por ejemplo, el sentido del trabajo. ¿Mi trabajo me genera un sentido de logro personal? ¿Mi trabajo me permite un sano balance entre vida personal y trabajo?, son algunas interrogantes en la que ahondan. Basados en las encuestas de clima, en Unilever Perú trabajan en conceptos que abordan esos temas.

«Actualmente estamos con un programa de well being que nos permite incorporar temas de salud, bienestar, motivación y formas de trabajo desde un lugar más holístico que abarca buenas prácticas para lograr ese sano balance de vida personal y trabajo», comenta Corvetto.

Además de mantener a los empleados bien informados sobre los logros de la compañía y cómo aportan a esos logros, y generar espacios de reconocimiento y visibilidad de las oportunidades de desarrollo, en Unilever van a implementar en breve otra herramienta denominada Agile working. Se trata de una nueva forma de trabajar que basa sus principios en la flexibilidad y la tecnología para poder fomentar mayor creatividad, colaboración y productividad.

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«Se convierte en una herramienta de engagement también ya que propone como concepto manejar la flexibilidad horaria a través de trabajo por objetivos y así nuevamente, fomentar el balance de vida personal y trabajo», asevera Gabriela Corvetto.

Comunicación clara

A veces sucede que las empresas no se preocupan por alinear y aclarar correctamente qué significa engagement para sus organizaciones y cómo esperan que este concepto se traduzca en conductas esperadas. Es usual en esos casos, refiere Paula Szeinman, que el resultado obtenido por parte de los líderes, en términos de engagement de sus colaboradores, diste mucho de lo que esperaban, generando desmotivación y bajo desempeño, solo por falta de claridad.

Por eso, Úrsula Franco recomienda dejar bien claro a los colaboradores cuál es el propósito de la organización, es decir, cuáles son los valores, la misión, qué tipo de talento es el que se desea reclutar, etcétera.

«Eso es importante para que el colaborador se dé cuenta, con esa información, si el trabajo que va a realizar en la empresa le motiva o inspira», agrega Franco.

En todo momento, hay que tener presente que gestionar personas es siempre muy complejo y que cada individuo tienen necesidades diferentes. Más aún, hoy en día en que las nuevas generaciones entienden el engagement de una manera diferente.

«Lograr que el liderazgo pueda obtener el compromiso de esta nueva generación y poder brindarles el conocimiento y expertise de las generaciones más seniors, es un aspecto complejo, pero no imposible», comenta Paula Szeinman.

Rol del líder

Como se puede prever, gran parte de la responsabilidad de gestionar el compromiso recae en los líderes de la organización. Si se define al líder como la persona que tiene personas a su cargo (en cualquier nivel), de él va a depender, en gran medida, cuán comprometido estén los colaboradores.

Como señala Lizette Alalú, ese compromiso se logra no solo gestionando a las personas, sino también dando el ejemplo, siendo consecuente en las acciones del día a día.

«Los líderes deben de apoyar a los colaboradores en fijar sus metas y objetivos dentro de la organización, así como brindarles retroalimentación constante acerca de su trabajo y desempeño, creo que este punto es fundamental», añade Alalú.

Por eso, si habría que elegir cuáles son las herramientas de mayor impacto sobre el engagement, Úrsula Franco no duda en señalar la variable liderazgo, porque considera que es de suma importancia formar líderes que sean capaces de motivar, inspirar, liderar y comunicar.

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El reconocimiento, además del liderazgo, es otro instrumento de gran eficacia, y ocurre muchas veces que la empresa no sabe reconocer a su personal.

Aspectos clave

Como en cualquier iniciativa de gestión humana, la consistencia y constancia en el tiempo son factores determinantes. Más aún cuando se trata de impactar en la percepción de las personas.

Por ejemplo, sostiene Lizette Alalú, brindar retroalimentación a los colaboradores acerca de su trabajo, así como reconocer el buen desempeño debería ser una labor periódica y constante de los líderes. A veces, el día a día dificulta cumplir con estas responsabilidades, por eso hay que tenerlas mapeadas para garantizar que realmente se ejecuten.

La comunicación es otro elemento clave. Mantener informado a los colaboradores sobre los posibles cambios, tan pronto como sea posible, resulta esencial. La falta de información puede suscitar incertidumbre y mensajes equivocados que resulten perjudiciales. Se recomienda privilegiar la comunicación directa, cara a cara.

«Cuando el número de colaboradores es grande, se tiene que alinear el mensaje a través de los mandos medios, pues son ellos los principales jugadores que están más cerca del staff, de las personas ingresantes y de las nuevas generaciones que se incorporan a la organización», considera Paula Szeinman.

Es indispensable realizar evaluaciones periódicas para tener indicadores acerca de cómo se siente la gente, su nivel de satisfacción y compromiso, así como para detectar las fortalezas y áreas de mejora y poder trabajar sobre estos puntos y potenciar los resultados de la organización.

En ocasiones, la gestión de personas suele no preocuparse por el desarrollo de línea de carrera. Este es un error que podría comprometer el engagement.

«Las personas necesitan sentir que dentro de la organización tienen la posibilidad de desarrollarse tanto en lo profesional como en lo personal», comenta Lizette Alalú.

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Por otro lado, es equivocado creer que el compromiso solamente se genera con una adecuada remuneración. Las empresas se están dando cuenta, afirma Úrsula Franco, que más allá de lo remunerativo es clave darles a los colaboradores trabajos retadores, que ponga a prueba sus habilidades y conocimientos.

Esfuerzo vital

Como se aprecia, más que una inversión monetaria, el engagement requiere dedicación, pues demanda tiempo y voluntad de las personas, especialmente de los líderes de la organización.

«Si hablamos en términos de costos monetarios, más costoso es no tener gente comprometida, ya que significa fuga de talento, colaboradores desmotivados y poco productivos», advierte Úrsula Franco.

En opinión de Lizette Alalú, no se trata de ofrecer más cosas al colaborador, ya que se le puede hacer sentir especial –o considerado– con prácticas genuinas y humanas, que no impliquen gran inversión.

Para Gabriela Corvetto, es claro que el esfuerzo económico que conlleva el engagement tiene que ser considerado como una inversión. Corvetto refiere, además, que recae en el área de recursos humanos mostrar cómo impactan estas iniciativas en indicadores claves como los de atracción, retención y desarrollo del talento; y cómo estos, a su vez, afectan al negocio.

«Ya sé, es más fácil, decirlo que hacerlo. El desafío más grande que tenemos en recursos humanos es mostrar cómo éstos intangibles y conceptos subjetivos, afectan a los números de la compañía. Pero se puede. Con paciencia y argumento, se puede», enfatiza Corvetto.

Mayor interés

Desde hace algunos años el concepto de engagement ha comenzado a tomarse en cuenta en las empresas locales. Sin embargo, se constata desde el año pasado un inusual interés.

«El interés por manejar indicadores de engagement está siendo cada vez más fuerte en las empresas y con una tendencia a mantenerse como un criterio importante a gestionar», comenta Alalú.

La mayoría de las empresas lo maneja como una variable muy relacionada al ambiente laboral y al bienestar de los colaboradores, así como una medida para evaluar cómo está la retención dentro de la organización.

En perspectiva, se proyecta que la gestión del engagement seguirá expandiéndose rápidamente. Como refiere Gabriela Corvetto, cualquiera que sea el objetivo del negocio –ya sea crecer, consolidarse o posicionarse en el mercado– las empresas no pueden dejar de evaluar el grado de compromiso de su talento y tomar las medidas necesarias para fortalecerlo y fomentarlo. Caso contrario, perderán visibilidad frente a sus competidores.

«No olvidemos que el engagement también es una herramienta poderosa de Employer Brand, porque influencia en los posibles futuros candidatos, para bien o para mal. Por lo tanto, quien subestime este indicador clave no vivirá para contarlo», concluye Corvetto.

 

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