Cultura organizacional: ¿Cómo perfilar una gestión de alto impacto?

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Eduardo Castillo
Gerente General
Psigma Corp
Sato Tamashiro
Gerente General
T&R Consultores
Beatriz Fortunic
Gerente de Recursos Humanos
Sodimac Perú
Roberto Varela
Gerente de Liderazgo y Cultura Organizacional
Kimberly – Clark Perú

 
En nuestro país se constata que algunas empresas tienen directrices muy claras acerca de cómo gestionar su cultura; pero otras no. Ante el creciente interés, el riesgo es que termine convertido en una moda, causando más daño que beneficio a las organizaciones. Pero la tendencia es clara: la gestión de la cultura organizacional continuará calando en las empresas.

El concepto

En opinión de Eduardo Castillo, gerente general de PsigmaCorp, la cultura empresarial u organizacional es el conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de una organización, que emergen a través de la interacción y permiten el establecimiento de acuerdos tácitos –en algunos casos explícitos– acerca de la forma aceptable de hacer las cosas y de interpretar la realidad de la empresa.

«Cultura organizacional  es a  la organización como personalidad  es al  Individuo. Por lo tanto, es lo que la define y le da un sentido de identidad», añade Eduardo Castillo.

Pero, hay que señalar que no necesariamente es lo que la empresa cree que es. Además, lo sepa o no –lo quiera o no–, toda empresa posee una cultura. Existen culturas débiles, sin muchos atributos que le den solidez. Otras, por el contrario son muy sólidas.

Para Sato Tamashiro, gerente general de T&R Consultores,cultura empresarial es el comportamiento colectivo de los miembros de una organización producto de lo que desea y se determina a ser en base a su visión, valores, aspiraciones, compromisos y promesa de valor con sus stakeholders.

Modo de vida

Beatriz Fortunic, gerente de Recursos Humanos de Sodimac Perú define la cultura como el modo de vida de la organización, basado en un sistema de creencias y valores compartidos, fruto de la experiencia de las personas que la integran y de la interacción con la estructura, los procesos de toma de decisiones, los estilos gerenciales y los sistemas de control. «La cultura de una empresa se puede visualizar a través de las conductas visibles y comunes de sus miembros: los símbolos, rituales, celebraciones, costumbres que le dan personalidad y carácter», asevera Beatriz Fortunic.

Por su parte, Roberto Varela, gerente de Liderazgo y Cultura Organizacional de Kimberly-Clark Perú, refiere que se trata de supuestos compartidos en los que la gente cree fervientemente,  por lo que son respetados, honrados e incentivados por la compañía y sus líderes.

Importancia

Como la cultura es un elemento que siempre está presente en las organizaciones, a través de su gestión las empresas puedenlograr sorprendentes ventajas. De lo contrario, si no es encausado, puede dirigirse hacia cualquier lado y no necesariamente apuntar hacia el objetivo final de la organización. Puede incluso llegar a ser un lastre o un obstáculo para los propósitos de la empresa. « La cultura organizacional está en constante modelamiento y debe monitorearse», asevera Sato Tamashiro.

Por ejemplo, según Eduardo Castillo, la cultura en una organización puede facilitar o dificultar el cambio, orientar o no a las personas, integrar o fraccionar a los miembros, reforzar o minimizar valores.

Pero si es bien gestionada, la cultura organizacional más bien acompaña a los resultados del negocio.  «Eso es así, porque estamos todos en el mismo barco y sudando la misma camiseta ya que sentimos pertenencia por la organización. Esto incrementa la productividad y da velocidad a la ejecución. Sin cultura, una organización es solo la suma de personas, con cultura es la multiplicación de todos», sostiene Roberto Varela.

Una sólida cultura permite, según refiere Beatriz Fortunic, que los nuevos miembros se integren rápidamente a la organización y se sientan parte de ella. Y es que la existencia de símbolos visibles, ceremonias o celebraciones, facilitan que haya una sola identidad, y de esta manera las personas pueden rápidamente identificar lo que se valora y es importante para todos. «Por el contrario cuando las organizaciones van perdiendo la práctica de celebraciones comunes, de tradiciones, de reconocimiento de valores, la percepción de una cultura común se va perdiendo y se vuelve una organización más compleja de conocer», señala Beatriz Fortunic.

Tipos de cultura

Hay diversos tipos de cultura. Eduardo Castillo identifica hasta cuatro: consistente, proactiva, constructiva y afiliativa.

La cultura proactiva está encausada hacia la misión de la compañía y es flexible en cuanto a la orientación de su futuro. Las características de la cultura proactiva es la inclinación a resultados, adaptación al cambio, orientación al cliente, proyección y planeación.

En tanto, la cultura consistente se sitúa entre un enfoque estable (mantener el negocio) y la orientación a la misión. Los rasgos en este caso son la transparencia, identidad y contribución. Todos en la organización deben saber cómo contribuyen a los objetivos del negocio y a cumplir la misión.

Mientras que una cultura afiliativa busca la estabilidad pero con un sesgo a las personas. En este caso la interacción entre el jefe y el colaborador es muy fuerte. Otros atributos son el respecto, cordialidad, colaboración e imparcialidad.

«Entretanto, la cultura constructiva se define por la flexibilidad en cuanto a la creación de su futuro y la inclinación hacia las personas. Está orientado, entonces, al aprendizaje, manejo de conflictos, empoderamiento, manejo de recursos y trabajo en equipo», expone Eduardo Castillo.

La gestión

Es en la adecuada y sistematizada gestión donde está la clave para configurar una sólida cultura y obtener sus notables beneficios. Se debe partir, para ello, de un amplio conocimiento y conceptualización –especialmente de parte del equipo directivo– de lo que es cultura corporativa. «Las empresas deben, primero, tener un entendimiento más profundo y académico del tema de cultura, así como hacer un análisis para entender su propia cultura», sugiere Roberto Varela.

Se supone, igualmente, que la empresa tiene muy claros los aspectos de la misión, visión y valores. Si no es así, este punto se puede incluir en el diagnóstico, que es, en realidad, el primerpaso para comenzar una adecuada gestión.

«La gestión de la cultura estará determinada por la pregunta ¿cuáles son los comportamientos que nuestros líderes, equipos y colaboradores deben desarrollar para ser lo que aspiramos ser y así cumplir nuestra promesa de valor con todos nuestros stakeholders, en un marco ético y estratégico?», considera SatoTamashiro.

Ahora bien, en la práctica, la gestión de la cultura empresarial parte del diagnóstico, es decir del análisis de la situación actual de la cultura en la organización. El siguiente paso es identificar la  cultura ideal que se desea. En la última etapa se toman las medidas para ir en la dirección establecida.

El diagnóstico

El diagnóstico abarca, en opinión de Eduardo Castillo, el análisis de una serie de aspectos, entre los que se puede señalar la influencia de la cultura mundial y la cultura nacional, los comportamientos, ritos y costumbres. «También se analiza los valores de la fundación, los valores que generan alineamiento y las tradiciones y los símbolos», detalla Castillo.

Muchos se guían de la misión y la visión y deciden avanzar en esa dirección, incorporando todos los elementos que aporten a ese propósito. «Este enfoque, sin embargo, muchas veces no se lleva a cabo de forma sistematizada», advierte Eduardo Castillo.

El ejecutivo de Psigma Corp advierte que determinar qué rasgos de la cultura son los que se van a mantener es lo más importante en estos procesos de cambio.

Llegar al objetivo de cultura que se ha propuesto la empresa requiere, entonces, de determinar los elementos que se tienen que mantener, los que hay que mejorar y están también los que hay que cambiar e incorporar. Esto requiere toda una estrategia de gestión del cambio.

Cómo empezar

Teniendo en cuenta que existe una correlación entre el perfil y la reputación del líder con respecto a la cultura de la organización que dirige, es preciso empezar por la alta dirección.

«Siendo la cultura organizacional una construcción social, planificada en las organizaciones más maduras, léase además, exitosas, se debe iniciar describiendo las percepciones y expectativas de los gerentes y ejecutivos, para luego a través de foros de trabajadores, recoger también su imaginario. Las técnicas cualitativas serán indispensables en esta etapa», sugiere SatoTamashiro.

Por su parte, Beatriz Fortunic recomienda que se debe comenzar apreciando y revalorando lo que sí funciona en la organización, no concentrándose tanto en lo que falta para llegar a ser una cultura sólida, si no en lo que tiene la empresa que la hace distinta, única y valiosa.

Una vez definida la situación en que se encuentra la empresa en términos de su cultura organizacional, se define hacia dónde quiere dirigirse. Por último, se desarrolla y despliega la estrategia para pasar de un punto al otro.

«Finalmente, es importante vincular a la gente con un reto común y establecer comportamientos deseados», propone Roberto Varela.

Todos estos elementos apuntan hacia una gestión más sistematizada de la cultura. Propuesta que se está difundiendo y adoptando cada vez más en las empresas que operan en nuestro país.

Kimberly-Clark Perú y Sodimac, por ejemplo, son dos empresas que descuellan por el enfoque que le brindan al tema de cultura.

Kimberly-Clark Perú

Los siguientes valores perfilan la cultura de Kimberly-Clark Perú: confianza, transparencia y comunicación abierta. Elementos que generan, según Roberto Varela, un espacio de trabajo inspirador y retador donde la gente logra resultados excepcionales.

Entre los aspectos diferenciadores de Kimberly-Clark, destaca el enfoque en el trabajo en equipo, la orientación a resultados, la horizontalidad y el emprendimiento.

En el primer caso, se enfatiza en las relaciones interpersonales, que son concebidas como esenciales. «La identidad del “nosotros” está por encima de la identidad del “yo”. Como líderes, es importante asegurar cercanía con la gente para así generar confianza entre nuestros colaboradores», anota Roberto Varela.

Esa esencia se encarna también en el pilar estratégico de Negocio K-C 360°, que recoge la preocupación y el involucramiento de la compañía con la familia, con la sociedad, con los proveedores y sus clientes.

Orientación a resultados

Respecto a la orientación a resultados, en Kimberly-Clark los objetivos –tanto en ventas, utilidad operacional, clima organizacional– son concebidos como de toda la compañía. Roberto Varela explica que esta orientación se contrapesa con la mayor importancia que le dan al hecho de cómo se logran esos resultados más que al resultado mismo. «Se premian los que superan las expectativas en el cómo y el cuánto», agrega Varela.

Sobre la horizontalidad, en Kimberly-Clark la posición de líder no implica un estatus especial dentro de la compañía. Acá buscan reducir la distancia del poder, con políticas de puertas abiertas e incluso fomentando desayunos o almuerzos entre líderes y colaboradores. «Nos tratamos todos por nuestros nombres, sin títulos. Nuestros colaboradores están informados de los resultados de la compañía, y tienen la libertad de alzar su voz a los líderes –incluso al Country Manager o Gerentes– en el momento que lo crean oportuno», declara Roberto Varela.

El emprendimiento es otro factor diferenciador de la cultura de Kimberly-Clark, y se traduce en el fomento de la libertad e iniciativa, a través de la confianza que existe entre líderes y colaboradores. Coherente con esta predisposición, en esta compañía son tolerantes con el error.

Momentos clave

Algunos momentos clave para fortalecer la «Kultura Ganadora» de Kimberly-Clark se puede apreciar en sus procesos de selección e inducción.

Por ejemplo, en la selección se aseguran que los nuevos colaboradores acepten y se alineen con las premisas de la «Kultura Ganadora». Por lo tanto, no basta que un candidato tenga las habilidades y experiencia, sino asegurarse que tenga la actitud que la empresa necesita.

Roberto Varela comenta que absolutamente todos los colaboradores que ingresa a formar parte de la compañía, pasan por un proceso de inducción, en la que además se les explica acerca de las expectativas que tiene la empresa respecto a su alineación con la Kultura de Kimberly-Clark.

Cultura Sodimac

En el caso de Sodimac Perú, la cultura organizacional se caracteriza por contar con símbolos visibles, los que permiten, a sus miembros, identificarse rápidamente con ella. Por ejemplo, el desarrollo de las personas es un aspecto que sobresale nítidamente. Desde que el colaborador se incorpora a la empresa, le explican que en Sodimac se preocupan por las personas, por transmitir conocimiento e impulsar el desarrollo de todos los colaboradores.

«Existe un genuino interés por la situación personal y las expectativas del colaborador. Por eso, hacemos todo lo que esté a nuestro alcance para ayudarlo a salir adelante, así sean situaciones personales», comenta Beatriz Fortunic.

Vocación por la igualdad

Por otro lado, el uso de la pechera (independientemente del cargo en la organización y del área de trabajo) es un símbolo de la vocación por la igualdad, el servicio al cliente y el trabajo en equipo.

«En Sodimac todos nos llamamos “asociados” porque somos socios estratégicos en hacer de Sodimac una empresa exitosa, independientemente del rol de cada uno dentro de la organización», manifiesta Fortunic.

Asimismo, han implantado el «grito Sodimac», que es un ritual que da fuerza al equipo al iniciar la jornada. Todos lo han aprendido y los usan en todas las reuniones de apertura, al iniciar una reunión general y al festejar un logro.

Estos son algunos ejemplos de los símbolos organizacionales que hacen visibles el carácter de la empresa, la manera de ser y la forma en la que se relacionan unos a otros en Sodimac.

En el Perú

Estos ejemplos grafican el hecho de que en nuestro país la gestión de la cultura en las organizaciones está tomando cada vez más importancia. Ciertamente, las empresas transnacionales son las que tiene mayor experiencia en este tipo de gestión. Pero, ya se percibe que incluso en las pequeñas empresas existe un creciente interés.

El ámbito académico, sin duda, también ha contribuido de manera notable en difundir la importancia de la cultura en las organizaciones. Ya existen diplomados y maestrías que tocan el tema de cultura organizacional de manera específica.

Sin embargo, el riesgo que se advierte es que se pueda convertir en una moda, pudiendo ocasionar de este modo, no un beneficio, sino más bien un daño a la organización.

Por eso, es importante entender que no se puede aplicar la misma fórmula a todas las organizaciones, pues cada una es una entidad única, con rasgos propios. Es cierto, como se ha señalado, que existen modelos de cultura, pero éstos tienen que ser adaptables y deben ser elegidos acorde a las necesidades reales de una compañía en particular.

«Muchas veces vemos compañías que quieren aprender de la cultura de otras empresas para replicar sus mejores prácticas; sin embargo, esto no necesariamente lleva al éxito de la compañía, pues lo que funciona en un negocio no necesariamente funciona en otro», asevera Roberto Varela.

Al margen es esas contingencias, conforme más empresas constaten que están frente a una extraordinaria herramienta para facilitar la consecución de los objetivos organizacionales, se prevé que la gestión de la cultura organizacional continuará calando en las empresas del país.

«Todas las empresas quieren crecer y todas las personas también quieren lo mismo. Entonces, el reto es crear una cultura en la que ambos puedan crecer juntos», finaliza Beatriz Fortunic.

Comentarios:

#1 08:51:13 | 2014-02-04, Publicado por: Jaime Chunga

Muy interesante. felicitaciones


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