Capacitación Empresarial: ¿Cómo enfrentar el desafío?

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Claudio Saavedra
Gerente General
Orbi Consultores
Jorge Quesada
Gerente General
;Clientes & Organizaciones
Paloma Sierralta
Sub Gerente de Capacitación y Desarrollo
Lan Perú
Pedro Castellano
Catedrático
Escuela de Negocios de la UPC

 
Son múltiples los factores que determinan el éxito y supervivencia de las empresas, tales como el liderazgo, la estrategia, los productos (o servicios) que ofrecen, entre otros.  Todos ellos, sin embargo, son dimensiones o manifestaciones de un elemento aún más importante: las personas. Por lo tanto, se ha vuelto decisivo para las empresas contar con más y mejores competencias humanas. La clave para ello es el aprendizaje y la capacitación.

Las empresas peruanas así lo están entendiendo, como se desprende de la mayor preocupación que muestran por desarrollar su capital humano. Las alternativas que tienen en este sentido son múltiples, pero su cabal aplicación y el logro de resultados dependen de varios factores. El reto que plantea incorporar el aprendizaje en las organizaciones es enorme pero constituye la única alternativa para mantenerse en el mercado.

La importancia

Las aptitudes que obtienen en las universidades, institutos e instituciones educativas en general, dota a las personas de un bagaje necesario básico y general frente a los requerimientos de las empresas. Por eso, una vez ingresados a una organización requieren desarrollar un conocimiento, aprendizaje y actitudes mucho más particulares y especializados, para generar valor a la organización. Esta la razón de porqué a las organizaciones les interesa desarrollar programas de enseñanza.

«Las empresas que no brindan alternativas de aprendizaje a su personal inevitablemente van a quedar rezagadas. La persona que ingresa a formar parte de una organización debería no solo recibir capacitación, sino exigir que la organización le brinde la oportunidad de continuar desarrollándose, pero además debe preocuparse de autocapacitarse y generar conocimientos», afirma Claudio Saavedra, gerente general de Orbi Consultores.

En efecto, el entorno de permanente cambio en que se desenvuelven las empresas exige contar con colaboradores bien preparados, que posean conocimientos actualizados, con habilidades y aptitudes para constituirse en un elemento diferenciador clave de la empresa.

«El desarrollo del talento en las organizaciones hoy día es un activo que se debe no solamente potencializar, sino innovar y desarrollar de una manera sistemática, sobretodo sustentado en requerimientos específicos», considera por su parte Jorge Quesada, gerente general de Clientes & Organizaciones.

Existen varias opciones a las que las empresas pueden recurrir como, por ejemplo, la capacitación presencial (in house) donde un facilitador o consultor es quien transmite a los empleados los conceptos y las herramientas acerca de un tema en particular. Un rasgo peculiar de esta modalidad es que se ha volcado cada vez más hacia la práctica o, dicho de otro modo, ahora es menos teórica. Otra alternativa muy común es el de enviar al personal a tomar cursos específicos fuera de la oficina. Una tercera forma que está adquiriendo mucha popularidad, debido al auge de Internet, es el e-learning.

El aprendizaje

Todas son alternativas y herramientas que esencialmente buscan mejorar el aprendizaje de la organización. Pero el concepto de «aprendizaje» es mucho más amplio y su impacto en la organización es, asimismo, más profundo.

«Lo esencial y crítico es el aprendizaje, para que las organizaciones puedan conseguir los objetivos de innovar y desarrollar ventajas competitivas», pone en relieve Pedro Castellano, catedrático de la Escuela de Negocios de la UPC.

Desde esta perspectiva el aprendizaje en las empresas va a conducir inevitablemente -a partir de la creatividad que implica su propio desarrollo-,  al cuestionamiento del statu quo y al planteamiento de nuevas propuestas y alternativas. «Eso es lo que se tiene que lograr en las organizaciones», enfatiza Pedro Castellano.

Según el catedrático de la Escuela de Postgrado de la UPC, la capacitación -entendida como la tradicional divulgación de información-, no tiene posibilidades de conseguir esos propósitos. Es más, en muchos casos, la tradicional forma de capacitación o divulgación de información puede  ser contraproducente para los objetivos del aprendizaje, debido a la tendencia a adoctrinar y condicionar a la persona. Un resultado no deseado podría ser entonces una actitud poco crítica y más bien encasillada.  Con ello la disposición hacia el cuestionamiento, la indagación e innovación podrían verse severamente limitadas.

La recomendación, en general, en este sentido, es el de poner mayor énfasis en los procesos de facilitación y menos en la divulgación de información. Una mirada acuciosa a partir de las experiencias de la organización también es imprescindible, así como el análisis crítico respecto de las supuestas mejores prácticas. «En suma, promover la imaginación, creatividad e innovación», recalca Pedro Castellano.

La literatura sobre este tema es abundante, y existen varios enfoques y metodologías como, por ejemplo, la gerencia del conocimiento, el aprendizaje organizacional, las organizaciones inteligentes, entro otros, que apuntan a facilitar y maximizar los resultados del mayor conocimiento en la organización.

¿Gasto o inversión?

De otro lado, las empresas deberían tener muy claro que el proceso de adquisición de conocimientos debe ser afrontado como una inversión  más que un gasto. Un error frecuente es concebir al aprendizaje o instrucción como una iniciativa del área de recursos humanos desligado de los objetivos estratégicos de la empresa. Si ese es el caso, entonces es muy probable que finalmente la capacitación no reditúe a la organización y más bien se transforme en un gasto que va impactar en la rentabilidad del negocio.

En oposición a esta perspectiva, Claudio Saavedra resalta que la capacitación debe ser enfocada con la finalidad de obtener resultados concretos, particularmente sobre la rentabilidad de la empresa. «Las empresas deben definir claramente cuáles son las necesidades de capacitación más rentables o cuáles son las que tienen más impacto en los resultados de la empresa. No se debe capacitar en todo ya que los presupuestos son limitados», sugiere Claudio Saavedra.

En empresas como Lan Perú, por ejemplo, manejan objetivos estratégicos que se definen para un período de varios años y, en paralelo, determinan las metas particulares para cada año. A partir del diagnóstico acerca de cuán alineados están las metas particulares con los objetivos estratégicos es que se definen las necesidades de capacitación.

«Para eso, la evaluación anual de desempeño es fundamental, pues en esta etapa se realiza la conexión entre las necesidades del negocio y las necesidades individuales de cada trabajador. Nosotros siempre buscamos que la capacitación vaya alineada con lo que requiere la compañía, entonces capacitamos al trabajador para que pueda alcanzar su máximo desempeño bajo ese requerimiento», explica Paloma Sierralta, sub gerente de Capacitación y Desarrollo de Lan Perú.

Hay que señalar que el aprendizaje hoy día no solamente está enfocado en transmitir información sino al desarrollo de habilidades y aptitudes, como son los modelos de competencia que hoy en día se aplican mucho. Si solo tiene éxito en transferir información y no tiene una aplicación directa, la capacitación no es percibida como positiva ni por el usuario ni por la organización.

«Antes de llevar adelante una iniciativa de este tipo, las áreas de recursos humanos tienen que entender cabalmente el negocio o definir exactamente qué es lo que se requiere. Así, la preparación de las personas debe estar alineada con los objetivos de crecimiento y desarrollo de la empresa», refiere Jorge Quesada.

La práctica

Pero, ¿cómo se están aplicando en la práctica todos estos conceptos? En Lan Perú, por ejemplo, han desarrollado dos tipos de capacitación,  una orientada a promover habilidades blandas y de especialización y otra a impulsar la capacitación técnica. Esta compañía posee un importante porcentaje de personas que trabajan como mecánicos de mantenimiento, pilotos, etc. por lo que ellos reciben un tipo de capacitación técnica muy especializada.

«El volumen de capacitación que nosotros manejamos es muy grande. Buscamos que las personas se capaciten en la parte técnica, pero complementándolo siempre con el desarrollo de habilidades blandas, llámese liderazgo, trabajo en equipo, temas de servicio, etc.», manifiesta Paloma Sierralta.

Esta compañía ostenta alrededor de 90 instructores internos que son expertos que trabajan en las áreas operativas, pero que también dictan cursos técnicos de instrucción al interior de la empresa. Por otra parte, están las capacitaciones que realizan a través de consultores externos, universidades y escuelas de negocios.

Para fortalecer la enseñanza interna, el gerente general de Clientes & Organizaciones recomienda asignar roles, responsabilidades específicas e incentivos a las personas que se van a encargar de la capacitación. De lo contrario, el riesgo es que los capacitadores terminen siendo absorbidos por las actividades diarias y el sistema de capacitación interna no se sostenga en el tiempo. Además es importante poder medir los resultados.

«Peter Senge decía que el mejor aprendizaje es el de la propia organización. Entonces, lo que hay hacer es desarrollar círculos de aprendizaje de las organizaciones, creando escuelas y capacitadores internos para potenciar este proceso», sugiere Jorge Quesada.

Como los recursos son limitados, muchas veces esta situación ha exacerbado los ánimos entre el gerente de recursos humanos (quién pugna por mayores recursos) y el gerente financiero, situación que muchas veces se ha visto profundizada por la dificultad de medir el retorno de la inversión en el capital humano.

Pero, existen medidas indirectas, como evaluar la conducta de la persona en el tiempo, el incremento de su productividad, la reducción de errores o el nivel de satisfacción del cliente, entre otros. Asimismo, se pueden realizar pruebas de control, comparando a aquellos que reciben la capacitación con los que no la reciben.

Hay otras maneras de constatar los logros del aprendizaje. Por ejemplo, si se capacita a un equipo de ventas en determinadas técnicas de manejo de territorio, los indicadores pueden ser el incremento de la cantidad de clientes visitados, el número de ventas realizadas por visita, etcétera.

Un concepto tomado de las finanzas que hoy se está aplicando a la inversión en capacitación y aprendizaje es el ROI (Return on Investment). Este si es un  indicador que proporciona una medición cuantitativa del retorno de la inversión en el capital humano.

La implementación

Pero, ¿cómo iniciar un proceso amplio de aprendizaje en la empresa? En primer lugar requiere acudir a la experiencia de aquellas personas que tienen formación en este tema, es decir de aquellos que conforman el área de recursos humanos.

En opinión de Paloma Sierralta, lo primero es posicionar el área de recursos humanos como un aliado estratégico de las otras áreas y de los directivos de la compañía, para que el tema de la formación esté siempre en la mesa de decisiones. Esto es particularmente importante  cuando se va empezar un proyecto nuevo que es normalmente cuando se requiere de entrenamiento.

«Lo otro es priorizar. Solo hay que hacer unas cuantas cosas pero bien hechas, como sacar adelante un curso de capacitación a partir de un diagnóstico previo. Es importante que se pueda medir su impacto, pues eso ayuda a posicionar la capacitación dentro de la empresa», agrega Paloma Sierralta.

Si se requiere promover un cambio radical en los procesos de aprendizaje y la empresa no cuenta con personas dispuestas a realizarlo, Pedro Castellano recomienda recurrir a consultores especializados externos. Inicialmente, ellos deben trabajar junto al equipo de recursos humanos con el objetivo de desarrollar nuevas estrategias y de concebir el proceso de transición de un plan de capacitación hacia un plan de aprendizaje e innovación. En esta etapa se debe cristalizar un equipo de facilitadores en la organización.

«Una vez que formado el personal de recursos humanos, el siguiente paso es preparar al resto de líderes para que ellos incorporen las nuevas prácticas en sus respectivas áreas», recomienda Pedro Castellano.

Una adecuada implementación debe abrir espacios en la organización para la investigación e innovación en todas las áreas de la empresa.

De hecho, siempre va a ser necesario recurrir a la capacitación tradicional o divulgación porque para innovar productos, servicios o procesos hay que tener toda la información posible sobre el estado de la cuestión de los mismos, pues no se trata de volver a inventar la pólvora. La recomendación en este punto es elegir los medios adecuados para informarse, que pueden ser conferencias, seminarios, cursos en escuelas de prestigio, etcétera. Pero hay que recalcar que esto es solo el punto de partida, porque el fin último es el aprendizaje.

Punto de quiebre

Se ha señalado que la capacitación por sí misma tiene poco sentido para la organización si es que no está alineada con los objetivos estratégicos, pero eso es cierto solo al inicio. Particularmente para las empresas que recién comienzan su desarrollo como organizaciones inteligentes, es indispensable la coherencia entre la capacitación y la estrategia del negocio, pues en las etapas iniciales, la firma aún tiene una capacidad limitada de aprendizaje.

Sin embargo, en algún momento se va producir una punto de quiebre, en la que las innovaciones son las que van a definir y transformar la estrategia. «Quienes desarrollan la estrategia buscan facilitar el éxito de los productos y servicios de la empresa, pero no son los que van hacer las innovaciones de productos. Es la capacidad innovadora la que marca la pauta del futuro, y los estrategas son los que tendrán que ponerse al servicio de ella. Es decir, lo contrario de la etapa inicial», aclara Pedro Castellano.

Mayor interés de las empresas

Hace unos lustros atrás, a las empresas que ofrecían servicios de capacitación, como Orbi o Clientes & Organizaciones, les costaba mucho trabajo convencer a las organizaciones para que inviertan en sus colaboradores. Eso ha ido cambiando notablemente, pues el interés que ahora muestran las compañías por incentivar el aprendizaje es mucho mayor.

En nuestro país, según Jorge Quesada, las empresas usan mucho la capacitación como una herramienta de incentivos o como un sueldo emocional, con lo que se beneficia no solo el colaborador sino también la empresa, porque consigue retener a un empleado calificado.

Esa mejor disposición hacia el aprendizaje se refleja en la demanda de las empresas que atienden esas necesidades de capacitación, como es el caso de Clientes & Organizaciones, que en los primeros 10 meses de este año han crecido en 37% comparado como el mismo período del año anterior.

«Las empresas son conscientes de la importancia de la capacitación, y están demandando cada vez más estos servicios. El mercado ha crecido mucho en los últimos años», anota Jorge Quesada.

Hay que señalar que la instrucción básica en aspectos que tienen que ver con el manejo de determinado producto, servicio o procesos, siempre ha existido y las empresas han recurrido a ella de una u otra forma. Empero, en el desarrollo de otras competencias y habilidades como aquellos orientados a la gestión de personal, manejo comercial, adquisición de habilidades directivas, de persuasión, entre otros, la capacitación ha estado ausente particularmente en las empresas pequeñas, porque muchas veces no son concebidas como urgentes. Dicha situación contrasta con lo que ocurre en las empresas grandes, quienes le brindan mucha más importancia a estos aspectos.

«Si bien éstos son conceptos muy importantes para todas las organizaciones, recién ahora las pequeñas empresas en nuestro país le están dando la importancia que se merecen. Las empresas grandes lo han hecho hace ya mucho tiempo», considera Claudio Saavedra.

Pero, extender el aprendizaje y la capacitación en nuestro país debería considerar asimismo mecanismos de incentivos, como sucede en otros países.

Incentivos

Mejorar la disposición de las firmas hacia inversión en aprendizaje pasa, en opinión de Claudio Saavedra, por un esquema de incentivos tributarios. El gerente general de Orbi, considera que sería positivo que las empresas cuenten con un estímulo a la reinversión de las utilidades, que abarque la inversión en capital humano.

«Así mismo, las empresas que invertimos en nuestro personal no deberíamos pagar IGV cuando adquirimos servicio de capacitación. En algunos países las empresas gozan, inclusive, de un crédito fiscal, que pueden deducir del pago de impuesto a la renta en función a los montos que han invertido en capacitación de su personal», refiere Claudio Saavedra.

Estimular a los empleados para que se capaciten es otro elemento que se debería tener en cuenta. Lo que sucede es que muchas veces los empleadores limitan el horario de capacitación, permitiendo que solo se destine a esta actividad los fines de semana o por las noches, es decir fuera del horario de trabajo. A pesar que la capacitación es un incentivo, tal rigidez desanima a muchos colaboradores. Por lo tanto, una mayor flexibilidad en el horario lo haría mucho más atractivo para el empleado.

Las tendencias

Teniendo en cuenta todos los elementos analizados, nuestros entrevistados avizoran algunas tendencias. En primer lugar, las empresas van a darle cada vez más importancia al tema de la rentabilidad sobre la inversión en capacitación, exigiendo a sus gerentes de recursos humanos que demuestren resultados concretos.

Por otro lado, la capacitación va ir muy ligada a los sistemas de evaluación de desempeño. Si bien hay una gran cantidad de empresas en el Perú que detentan estos sistemas de evaluación, éstos no son aplicados a cabalidad porque resultan siendo sistemas muy teóricos y poco prácticos. Entonces, los sistemas de evaluación de desempeño se van a convertir en instrumentos que van a ayudar a definir las prioridades de las compañías en lo que se refiere a sus necesidades de capacitación.

Por último,  los gerentes y los jefes directos o supervisores se van a involucrar más en los procesos de preparación de su personal. Es decir, los gerentes que soliciten entrenamiento de su personal no solo van a recibir capacitación, sino que van a monitorear lo que han aprendido las personas a su cargo y se van a preocupar para que esos conocimientos recibidos tengan una aplicación práctica. Las empresas van a exigir eso de sus gerentes.

Comentarios:

#1 13:37:37 | 2010-07-15, Publicado por: Rocío

Excelente artículo!!!


#2 15:14:39 | 2009-12-17, Publicado por: denisse huapaya

den lee esto


Comentarios