«Que los gerentes de primera línea compartan experiencias y conocimientos fortalece el liderazgo»

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¿Cuáles son los principales lineamientos de la gestión de personas de Duke Energy Perú?

Este año nos vamos a enfocarnos en cinco pilares que, en realidad, ya lo hemos estado trabajando desde el año pasado: fortalecer la cultura de liderazgo, afianzar la cultura de reconocimiento, desarrollo de los colaboradores, profundizar la comunicación interna y, finalmente, mayor acercamiento con la familia del colaborador.

¿Qué iniciativas están tomando para fortalecer la cultura de liderazgo y reconocimiento?

Para fortalecer la cultura de liderazgo estamos trabajando intensamente con los líderes de la organización y hemos estandarizando algunos conceptos y lineamientos de acción que se deben tener en cuenta en las relaciones con el grupo de personas que cada líder tiene a cargo. Todo eso lo estamos ejecutando a través de la Escuela de Liderazgo, escuela que hemos implementado el último trimestre del año pasado.

Vamos a continuar este año en la misma línea, de manera que todas las personas que tienen gente a cargo pasen por esta escuela, por estos módulos que hemos diseñado.

En la Escuela de Liderazgo los capacitadores son los líderes de primera línea, es decir, el gerente general y los que reportamos directamente a él. De lo que se trata es compartir experiencias con los demás supervisores o jefes, de manera que la información sobre cómo debemos ser los líderes en esta organización, llegue de forma más precisa.

Ahora, en lo que se refiere el fortalecimiento de la cultura de reconocimiento, nuestro objetivo es lograr que las personas se sientan reconocidas por el trabajo bien hecho, por el comportamiento acorde a los valores de la organización y por las actitudes positivas.

¿Qué acciones dan cuenta de los otros lineamientos de la gestión de personas en Duke Energy?

En lo que se refiere al desarrollo de los colaboradores, hemos comenzado por revisar los perfiles, para determinar la brecha entre los perfiles de la posición y la persona que la ocupa. Brecha que vamos a cerrarlo mediante  un plan de desarrollo. Vamos a revisar y afinar las líneas de carrera, especialmente en la parte de operaciones, donde está el core del negocio. Estamos diseñando un plan de carrera motivador que los anime a seguir trabajando de la manera en que lo están haciendo actualmente.

El siguiente pilar es la comunicación interna. En este punto vamos a trabajar especialmente con los líderes. En la organización siempre hemos tenido una política de puertas abiertas que vamos incrementarla en la práctica; queremos que los colaboradores se sientan confiados de opinar, comentar, sugerir a todo nivel –desde el técnico hasta el gerente. Duke Energy es una organización muy horizontal, donde existe mucha confianza de unos con otros, eso nos caracteriza.

El otro puntal de la gestión de personas en Duke, que también se comenzó a desarrollarse el año pasado, es el acercamiento a la familia de los trabajadores.  Queremos que nuestros colaboradores sientan que nos interesan como personas y como tal queremos acercarnos a sus familias especialmente a las esposas e hijos, a través de comunicaciones y charlas (psicológicas, de orientación, por ejemplo). Entonces, queremos que la familia también se sienta parte de la organización.

¿Podrías explicarnos un poco más sobre las características de la Escuela de Liderazgo?

Su diseño comenzó aproximadamente hace un año. Nos ayudó un consultor que trabaja ya varios años con nosotros. Él facilitó el inicio del proceso, entrevistó a los gerentes o directores de la empresa para delinear las características que deben tener los líderes de esta organización en particular.  Entonces, surgieron una serie de competencias que ahora se considera que todo líder de esta organización debe tener.

Enseguida comenzamos a desarrollar los cursos y talleres, la estructura, los niveles y la malla curricular de esta escuela. El contenido en sí lo hemos desarrollado los líderes o facilitadores de la organización. Así, nosotros somos los que nos ponemos al frente del grupo de supervisores y les explicamos y compartimos experiencias en base a temas particulares.

Señalaste que existen varios niveles…

Se han establecido tres niveles, cada uno cuenta con una determinada cantidad de módulos. Por ejemplo, en el primer nivel existen tres módulos. Ya hemos concluido el primer módulo, ahora  comienza el segundo que es online, a través de una herramienta que tenemos en nuestra intranet. El tercer módulo se va a desarrollar en el segundo semestre de este año.

Luego, todo ese grupo pasará a un segundo nivel, conformado por dos módulos más. Finalmente tenemos un tercer nivel, constituido por un módulo.

Esta es una propuesta de largo aliento, y continuará en el tiempo. Están obligados a participar todos los supervisores.

Ahora, cualquiera que quiera acceder, en el futuro, a una posición de supervisión, deberá pasar por la escuela. Por eso, en  una segunda etapa, invitaremos a todos aquellos que consideramos están listos para asumir una posición de supervisión o jefatura.

El hecho de que sean los mismos líderes de la organización los que se paren al frente y expliquen y compartan experiencias es el aspecto más potente de la Escuela.

Duke Energy Perú ha obtenido un lugar destacado como una de las mejore empresas para trabajar, ¿qué retos les plantea este reconocimiento?

En efecto, estamos considerados como una de las mejores empresas para trabajar en el Perú. En el grupo de empresas entre 250 y 1000 empleados, hemos logrado ubicarnos  en el cuarto lugar del Ranking Great Place to Work en el 2014. Esta es la primera vez que hemos alcanzado un puesto tan alto. De hecho, somos la única empresa del rubro en esta lista de honor.

Este resultado refleja el alto nivel de satisfacción que existe dentro de la compañía, que alcanza el 89%; es decir, nueve de cada diez trabajadores están orgullosos y muy satisfechos de trabajar acá.

El reto es mantenerlo y, más aún, mejorarlo. Sobretodo en un contexto un poco más complicado, pues como empresa de generación de energía que somos, nuestro crecimiento va de la mano con el crecimiento del país. La economía del país ha comenzado a desacelerar, afectando un poco la demanda de energía. En este contexto, el reto es mantener a los colaboradores motivados, comprometidos y felices de venir a trabajar a una empresa como Duke Energy Perú.

Para finalizar, ¿qué elementos consideras que son los que han impactado favorablemente en el clima laboral?

De hecho, uno importante ha sido la Escuela de Liderazgo, que goza de gran acogida. A través de ella, los colaboradores han percibido nuestra preocupación por reforzar el liderazgo en la organización para que los jefes sean más que jefes y se constituyan en verdaderos líderes que guíen a los colaboradores y se preocupen por su desarrollo, a la vez que consiguen resultados.

La transparencia en las comunicaciones es otro factor. El año pasado hemos tenido momentos difíciles como, por ejemplo, cerrar algunas plantas que han cumplido su ciclo de vida; pero con una comunicación franca, transparente y abierta los colaboradores han comprendido muy bien ésta decisión. Ellos siempre han estado informados de todo el proceso.

En general, todas las grandes noticias hemos estado comunicando de manera oportuna para que todas las personas se sientan involucradas con lo que pasa en la compañía.

 

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