«Los departamentos de capacitación van a tender a elevarse por sobre la formación formal»

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Antonio Rubio, director de I+D+i de Overlap, conversó con nosotros sobre éstas y otras tendencias que están transformando la industria. Desde su punto de vista, estas tendencias aunque han nacido en las grandes transnacionales pueden permearse poco a poco hacia las pequeñas y medianas empresas locales.

¿Cuáles son las principales tendencias que han encontrado en Overlap en lo que se refiere a la gestión de las personas?

En primer lugar, está produciéndose un importante cambio en lo que concierne al aprendizaje de las personas. Tradicionalmente, éste ha tenido un enfoque paternalista de parte de las empresas. Lo que se está constatando ahora es que la responsabilidad en el aprendizaje está recayendo cada vez más en el jefe y en el colaborador.

Es así que los empleados van a tener un rol más decisivo y activo en su formación y desarrollo profesional. Pero, para que el resultado sea positivo, el colaborador tiene que diseñar un plan personalizado y gestionar su propio desarrollo profesional.

En segundo lugar, existe una tendencia a enfocarse en la ejecución de la estrategia, pues el éxito de esta depende fundamentalmente de su ejecución. De hecho, las estadísticas señalan que la principal causa de los fallos en la estrategia radica en la ejecución de la misma. No es suficiente asegurarse de una buena planificación o formulación.

¿Qué va a implicar estas dos tendencias que usted nos acaba de mencionar para los gestores de personas?

Las empresas van a tener que hacer dos cosas. En primer lugar dar herramientas de self-assessment a los directivos para que ellos puedan hacerse su propia autoevaluación y también darle un menú de distintas acciones para los resultados de esos self-assessments y luego escuchar que es lo que ellos consideran que es bueno para su propia evolución. Eso es lo que va a tener que hacer el departamento de aprendizaje.

Y por otro lado lo que van a necesitar las empresas es que se modifique la descripción del mando en la compañía. Que se hable más de ejecución, que se hable más de gestión del cambio y menos de planificar estratégicamente y tener visión porque no necesitamos tantos con visión sino que necesitamos dos o tres visionarios y siete u ocho ejecutores. Entonces, van a tener que modificar el perfil ideal del mando y reforzar el mundo de las competencias en el campo de la gestión del cambio, ejecución y medición de resultados.

Esas tendencias se producen en países desarrollados pero ¿qué tanto se aplica en realidades como la de América Latina?

Estas tendencias más que de mercados son de multinacionales. El mercado tiene importancia, pero a la hora de hablar de estas tendencias se encuentran focalizadas en grandes empresas como Telefónica, Repsol, BBVA y las nacionales que hay aquí.

En ellas al directivo le da igual trabajar en Perú que en España o Estados Unidos, es el mismo que está rotando, por tanto, estamos hablando de una cultura de multinacionales que se parecen internamente aunque el mercado sea distinto. De todas maneras, el nivel del management en el Perú está creciendo a unos niveles muy buenos, y en América Latina cada vez la diferencia con Europa o Estados Unidos se va reduciendo. Las personas son las mismas y las economías son distintas a nivel global pero en el mundo de las corporate no son tan distintas. Por eso, en mi opinión, estas tendencias también son válidas para los mercados de América Latina.

Dentro de lo que es el aprendizaje y desarrollo, ¿se ven algunas tendencias?

Dentro de aprendizaje y desarrollo creemos que también van a producirse tres tendencias. La primera es que las necesidades de aprendizaje van a cobrar mucha criticidad. El sistema normal es muy antiguo, en él se preguntan a los directores de los negocios qué contenidos quieren que tengan sus empleados para el año que viene y eso ya está superado.

La detección de necesidades va a implicar consultoría interna, va implicar ir a las líneas de trabajo, vamos a tener que ponernos la ropa de trabajo e ir a trabajar a las obras y ahí podremos decir que estamos realizando una buena atención de las necesidades porque comparamos lo que vemos con lo que debería de ser. No es detección de necesidades la suma de contenidos que le preguntamos al jefe sino un análisis de los puestos de trabajo, de los procesos de trabajo, de la situación actual y de la situación deseable y conseguir sacar las soluciones de aprendizaje.

Otra tendencia, de gran peso, trata sobre el rol de innovación del departamento de aprendizaje. Esta tendencia lo que nos está diciendo es que los buenos departamentos de aprendizaje –antes llamados de capacitación– son lo que canalizan todas las ideas que se señalan en los cursos, en las redes sociales internas, en los casos prácticos hacia la empresa para que se prueben si pueden ser un avance y una innovación.

Por otro lado, los departamentos de capacitación, si se posicionan en un área de innovación, van a ser utilizados por la empresa para cambiar los procesos, para lanzar los productos y como un partner de gestión del cambio. Si no hacemos eso la empresa lo va a buscar fuera, en consultoras, cuando nosotros internamente en la compañía ya lo podemos hacer, podemos ser un elemento de gestión del cambio y de innovación.

Y, por último, los departamentos de capacitación van a tender a elevarse por sobre la formación formal, esa que se da básica para un puesto, y suelen ser cursos presenciales más e-learning igual para todos. Es el elemento mínimo necesario para un puesto pero la tendencia es que se generen ecosistemas de aprendizaje, es decir, plataformas donde los trabajadores después de pasar por la fase de inmersión en su puesto pueden pedir nueva información, nuevos datos, nuevos procesos de trabajo y para ello no tienen que acudir a cursos formales sino que solo buscan y adquieren lo que necesitan en ese momento. Es decir, la formación formal sirve para una primera fase y a partir de entonces se crean los ecosistemas de aprendizaje donde el propio empleado selecciona lo que necesita para avanzar en su trabajo.

¿El impacto de estas tendencias se está constatando en las organizaciones?

De las tendencias que hemos visto, hay empresas que pueden estar en cero en todas, pero eso es muy raro, las empresas van viendo algo de ellas, pues estas tendencias son sacadas de las empresas más innovadoras. Las empresas van incorporando gradualmente estas tendencias, no es como prender y apagar la luz, es un proceso evolutivo y algunas lo tienen más avanzado.

¿Y cómo ve el desarrollo en América Latina?

Lo que veo es más interés que realidad. Veo que las personas que están acudiendo a la presentación del informe lo comprenden perfectamente, lo asumen y creen que es cierto, y lo anotan como algo que harán. Pero la realidad es que la ejecución es más complicada; alguien me decía en Lima que para hacer esto tienen que evolucionar en su propio perfil.

Entonces, para que en América Latina esto sea una realidad van a tener que evolucionar en su perfil los responsables de capacitación o los responsables de la gestión del talento. Aunque en las multinacionales, como hay una rotación de puestos, es más sencillo. Pero a nivel de América Latina el cliente típico requiere de una evolución en sus equipos.

¿Se puede apreciar en las pequeñas y medianas empresas la intención de adoptar estas grandes tendencias?

Las pequeñas y medianas empresas lo van a hacer cuando vean que las grandes lo hagan. Las pequeñas y medianas generalmente son proveedoras de las grandes y cuando éstas les recomienden que vayan haciendo este tipo de incorporación es cuando van a comenzar a hacerlo.

Para culminar, ¿cómo ve los retos de las áreas de gestión de personas en medio de estas grandes tendencias?

El reto fundamental es que hagan trabajos de campo y consultorías internas para que realmente tengan credibilidad con el cliente interno, y sacar conclusiones que luego presenten a los clientes. Si no hacen eso el cliente los considerará una persona de recursos humanos, nada más, pero si vamos a los puestos de trabajo esa es la conversión más potente que podemos hacer porque el cliente lo verá como un profesional con credibilidad.

 

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