«La rotación interna es un elemento motivador eficaz»

3128

¿Cómo está estructurado el área de Recursos Humanos en la Compañía Minera Antamina?

Está conformado por varias áreas. Una es la de Relaciones Industriales, que se encarga precisamente de las relaciones con el personal, el sindicato y los temas de bienestar social. En la misma contamos con un superintendente de Relaciones Industriales y dos asistentes sociales; de éstos últimos, uno está en Lima y otro está en la mina. Igualmente, existen dos asistentes que se traslapan entre ellos, para poder cubrir los siete días a la semana.  Como la mina se encuentra ubicada en un lugar remoto, esta situación nos exige duplicar el número de personas para determinadas posiciones, con la finalidad de brindar una atención continua los 7 días de la semana.

Luego tenemos el área de Entrenamiento  y Desarrollo, a cargo de un superintendente, al cual le reportan tres personas, ellos son responsables del desarrollo de las competencias del personal de la empresa y de los procesos de inducción, gestión y evaluación de desempeño y de lo que llamamos gestión de talentos, que en algunas empresas se denomina plan de sucesión.

Contamos también con el área de Reclutamiento, Selección y Compensaciones, en donde la superintendencia respectiva se encarga de la  administración del personal, el manejo de las vacaciones, etcétera; así como todo el proceso de reclutamiento  y selección, y, además, la política de compensaciones. Específicamente en lo que a las compensaciones se refiere, quiero  destacar que nos apoyamos mucho en la consultoría externa, encuestas salariales, etcétera.

Aunque éstas son las áreas típicas,  tenemos otras más que dependen asimismo de Recursos Humanos como, por ejemplo, el área de Campamento. Para una empresa minera que funciona en un área bastante alejada como es Antamina, los servicios de campamento son muy importantes para el bienestar del personal. Nosotros somos responsables de  los servicios de alojamiento, alimentación, lavandería y limpieza de los módulos, los cuales son proporcionados por un tercero especializado en los mismos. También está a cargo de nosotros las coordinaciones y control  de las empresas que nos proporcionan el servicio de transporte interno y externo. 

Asimismo, contamos con una superintendencia encargada de la seguridad y protección, que es complementada con los servicios de una empresa de seguridad externa. El área  de operaciones de Antamina es muy extensa y realmente los temas de seguridad son importantes, ya que la gente puede ingresar caminando literalmente a la zona de operación.

En adición a todo lo anterior, tenemos la administración de una urbanización que se llama El Pinar (a tres kilómetros de la ciudad de Huaraz), conformada por 280 casas, un colegio y un Club. Todos los servicios de El Pinar son proporcionados por nosotros.

¿Por cuántas personas está conformada el área de Recursos Humanos de Antamina?

En total, considerando todas las áreas que he mencionado y sin contar a quienes trabajan en la administración de la oficina de Lima, somos 25 los que laboramos en forma permanente, pero además contamos con practicantes profesionales y pre profesionales, que normalmente están conformados por familiares de los trabajadores.

Sin embargo, actualmente hemos incrementado el número de personas, sobre todo en el área de Reclutamiento y Selección, porque estamos en pleno proceso de incorporación de más trabajadores a la empresa, lo que va a significar casi 800 puestos adicionales. Es un esfuerzo de reclutamiento muy importante que estamos realizando en las comunidades de la zona, porque el 100% de las posiciones no calificadas las estamos contratando localmente, es decir de las comunidades alrededor de la operación minera, el mineroducto  y el propio Huarmey. Por otro lado, el 50% de las posiciones calificadas deben provenir del departamento de Ancash, aunque a veces es complicado, porque requerimos de competencias que no se encuentran en la región.

En total, ¿a cuánto asciende el número de colaboradores en la Compañía Minera Antamina?

Antamina tiene 2000 trabajadores en planilla y pronto se van a incrementar a casi 2800, con la próxima incorporación que estamos realizando.

En cuanto a la gestión de personas, ¿qué enfoque están desarrollando?

Tenemos un enfoque basado en competencias: primero definimos los procesos y, luego, determinamos cuáles son las competencias que requieren las personas responsables de los procesos.

Hemos desarrollado, conjuntamente con las áreas operativas, un «diccionario» de competencias, en la cual están las descripciones de los puestos; eso nos sirve de base para el proceso de reclutamiento y selección basado en competencias.  Además, utilizamos un método llamado Selección Eficaz, que nos ayuda a determinar las competencias que requerimos para las posiciones. También, en base a este modelo de competencias, hemos estructurado el proceso de entrenamiento y desarrollo de los trabajadores.

En este contexto, desarrollamos un programa denominado Maximice su Contribución, en el cual fijamos indicadores de desempeño que sean objetivos y medibles. De esta forma, se  plantean metas retadoras que se deben alcanzar en un tiempo determinado.

Los objetivos se fijan a finales de cada año, y durante el primer trimestre del siguiente evaluamos el desempeño del año anterior. Ésta se realiza a través de una conversación constructiva entre el supervisor y la persona supervisada. Lo ideal es que se concreten por lo menos cuatro conversaciones centradas en el desempeño y en  las metas: dos formales, que tienen que registrarse en el sistema, y dos informales.

Son los supervisores los que mayormente interactúan con los demás colaboradores y, por lo tanto, son ellos los que realmente realizan la gestión de personas. Nosotros, los del área de Recursos Humanos, actuamos más bien como un soporte, brindando entrenamiento a los supervisores.

Las empresas mineras, en general, son percibidas como las que tienen una mejor oferta en el tema salarial y de compensaciones ¿cómo están manejando estos temas?

En nuestro caso, en lo que se refiere al manejo del paquete de compensaciones, hemos incrementado la remuneración variable para que los colaboradores se centren mucho más en los objetivos, y tengan presente que sus ingresos también están relacionados con los resultados de la empresa. Mientras más alta es la posición, mayor es el componente referido a los objetivos de la empresa versus los objetivos laborales individuales. Al contrario, mientras más baja es la posición, mayor es el peso del compromiso individual. Entonces, queremos dar más peso a un sistema de  compensación variable, basado en el resultado de la empresa y en el desempeño individual.

¿Cuáles son los aspectos en los que están poniendo más énfasis actualmente?

En este momento le estamos poniendo mucha fuerza al reclutamiento y selección, porque estamos incrementando la fuerza laboral.

El otro punto es el manejo del desempeño y desarrollo de los colaboradores. El objetivo es que todas las personas de la organización posean un plan de desarrollo. Como parte de este programa, hemos identificado quiénes son las personas de alto potencial, y quiénes son los potenciales sucesores de aquellas posiciones que son críticas para la empresa. Particularmente, en estos casos, ponemos especial interés en los planes de desarrollo de estos ejecutivos, abordando  no solo la brecha de competencias que enfrentan ahora, sino también de las posiciones que potencialmente podrían ocupar en el futuro.

Como parte de nuestra política, en el momento en que una posición crítica queda disponible, buscamos interna y externamente a la persona adecuada para cubrir la vacante, pero tenemos como meta cubrir el 80% de las posiciones con candidatos internos.

Respecto a la capacitación…

Creemos mucho en la capacitación que se fundamenta en el mismo trabajo. Si bien los cursos son importantes, más importante aún es el hecho de cómo aplica el colaborador las competencias que requiere el desarrollo de sus actividades diarias. Entonces, los cursos dan cuenta de alrededor de un 20% de la capacitación, y el 80% es la aplicación de esas herramientas en el trabajo mismo.

Por supuesto que recurrimos al coaching, pues hemos constatado que bajo esta modalidad las personas se desarrollan mucho más que obteniendo diplomas.

Por otro lado, estamos fomentando mucho la rotación interna de personal, a través de la cual las personas se ven enfrentadas a situaciones retadoras y nuevas.

En cuanto a este último punto, ¿en qué consiste la rotación interna de personal?

La rotación interna ha demostrado ser una importante herramienta no solo de desarrollo para nuestro personal, sino también se ha convertido en un elemento motivador eficaz frente a la rutina. Una organización como Antamina tiene una baja rotación, pues muy pocas personas abandona la empresa, y eso se explica por una serie de razones, como, por ejemplo, porque estamos muy bien posicionados en el mercado salarial, porque existe mucho orgullo de pertenecer a esta empresa, etcétera.

Entonces la rotación interna busca enfrentar a los trabajadores a situaciones totalmente nuevas, como incorporarse a los nuevos proyectos. Por ejemplo, un supervisor puede pasar a una posición senior en el nuevo proyecto al que se le  ha asignado dentro de este proceso de rotación; entonces  se desarrolla en esa nueva área y, luego, retorna a su posición o  a la posición siguiente. Eso nos está brindando muy buenos resultados.

¿Cuáles dirías que son los aspectos más difíciles de manejar en el tema de la gestión de personas para una empresa minera?

Sin duda, conseguir un adecuado balance entre la vida personal y aspecto laboral es lo más complicado, ello debido a la lejanía geográfica de la operación minera. Es así que tenemos diversos turnos de trabajo, por ejemplo, el personal de operaciones está en turno de 10 por 10, es decir 10 días de trabajo por 10 días de descanso. En estos 10 días de trabajo, 5 días laboran de día y otros 5 días de noche. De hecho es un trabajo pesado, no hay que negarlo. Este paso del día a la noche también encierra potenciales riesgos en cuanto a la seguridad, pero eso lo abordamos con un programa integral en lo que se refiere el manejo de fatiga.

Los supervisores por su parte, trabajan 8 por 6 (8 días de trabajo por 6 de descanso) y el personal que no tiene traslape están en turnos de 4 por 3, es decir trabajan de lunes a jueves en la mina y descansan  de viernes a domingo. Algunos trabajamos 5 por 2, laboramos indistintamente en la mina o en Lima y descansamos el fin de semana como cualquier trabajador.

Otro tema complejo de manejar son las relaciones con el sindicato, especialmente cuando hay factores externos que pueden influir. Nosotros como empresa nunca hemos combatido el sindicato, más bien tenemos una política abierta respeto a este tema. Sin embargo, a veces, por influencia de la agenda de otros sindicatos -por temas que no tienen nada que ver con la empresa-, pueden surgir algunos conflictos.

La crisis que estalló a fines del 2008 afectó severamente el desempeño de la actividad minera,  ¿qué retos ha implicado esto para el área de recursos humanos?

Uno de los grandes retos para nosotros fue convencer a la gerencia general de mantener la continuidad de los programas de entrenamiento y desarrollo.

Muchas veces ante situaciones adversas, lo primero que se recorta es precisamente el entrenamiento y desarrollo, porque algunos consideran que no tiene un efecto inmediato. Eso es cierto, pero es claro que tiene repercusiones en el mediano y largo plazo. Ahí es cuando se hacen tangibles en los resultados de la empresa. Está demostrado que aquellas empresas que invierten en el desarrollo de su gente tienen mejores resultados, pues los estudios demuestran que existe una correlación directa entre el entrenamiento, el desarrollo y clima laboral, con la rentabilidad de las empresas. Felizmente hemos conseguido el apoyo de los directivos de la empresa en este sentido.

No hemos tenido recortes de personal, aunque hubo ciertas restricciones en cuanto a gastos, pero los programas principales se mantuvieron.

PERFIL

Silvio Brigneti, Gerente de Recursos Humanos y Seguridad de la Compañía Minera Antamina, ingresó a esta empresa en mayo de 2001.

Si bien no es fácil conciliar la dimensión del trabajo con la vida personal y familiar -sobretodo si se labora en una compañía minera que opera lejos de la capital-, sin embargo, Silvio Brigneti considera que es vital alcanzar un balance adecuado en ese sentido. Particularmente, en lo que concierne a su persona, él goza del apoyo de su familia para lograr este objetivo. A pesar que se encuentra muchas veces lejos de su familia, se las ingenia para mantener una comunicación fluida, ya sea a través del teléfono, de Internet (mediante Skype), o cualquier otra forma de comunicación como la redes sociales, entre otros.

Casado y con dos hijos (uno de 16 años y otra de 22), Silvio gusta de ir al gimnasio, navegar en Internet y de la lectura. Se considera un lector voraz. Actualmente está leyendo Blink, de Malcolm Gladwell y el libro de ciencia ficción Ringworld, de Larry Niven.

 

Comentarios:

 

#1 15:54:43 | 2010-08-19, Publicado por: Cynthia Muriches

 

Realice mis prácticas profesionales en Antamina y tuve el placer de conocer al Sr. Silvio Brigneti, excelente profesional, pero mejor persona aún, siempre preocupado por los objetivos de la empresa pero en mayor intensidad por las personas y sus necesidades.


Comentarios