«La guerra por el talento está impulsando un nuevo modelo de gestión»

1186

Para comenzar, ¿cómo evalúa la disputa por el talento que acontece actualmente en el mercado global?

Hoy día tenemos una realidad global que la podemos dividir en dos partes: la guerra por el talento en los mercados desarrollados y, por otro lado, la disputa que existe en los mercados emergentes. En las economías desarrolladas, como Estados Unidos, Japón y Europa, están aconteciendo dos grandes problemas; en primer lugar, el tema de los Baby boomers –que son personas que nacieron entre los años 1946 y 1960- quienes están entrando en una etapa de planes de retiro y, en segundo lugar, existe un problema de natalidad. Este escenario ha provocado que las personas que deberían tener el talento y asumir los roles gerenciales que se requieren no estén listas. Pero, lo interesante de esos mercados es que sí tienen la calidad educativa para poder ir formando líderes conforme vayan pasando las brechas generacionales.

Ahora, los mercados emergentes como el latinoamericano y especialmente el peruano, se caracterizan por un rápido crecimiento (alrededor de 6% en los últimos cinco años),  pero, en paralelo, no se ha trabajado el tema educativo y no se ha desarrollado un cultura de gestión del talento en las organizaciones locales. Actualmente tenemos un pool de gerentes que están liderando muchas empresas, locales e internacionales, pero muchos de ellos se van a retirar en el corto plazo. Ahí se va a generar una brecha muy grande, porque el mercado local viene recién formando profesionales con el talento y conocimiento pero que no están listos aún para asumir un rol de liderazgo en estas organizaciones. Adicionalmente en este escenario de crecimiento económico las organizaciones en mercados emergentes van a enfrentar la composición generacional, me refiero a los Baby boomers, comentado anteriormente, los Xers (generación entre los 31 -40 años) y  los Milenials (generación entre los 17- 30 años), cada grupo con sus aspiraciones, necesidades y expectativas que las organizaciones deben primero entender y luego establecer programas que permitan generar sinergia y flexibilidad entre los grupos para beneficios de las organizaciones

¿La rápida expansión de la economía peruana necesita de gerentes con habilidades particulares?

Sin duda, conforme continúe creciendo el país vamos necesitar profesionales con un “mindset” orientado a la innovación. Y es que al crecer el mercado de forma tan rápida, aparecen nuevas necesidades del consumidor y eso requiere desarrollar nuevos portafolios de productos y servicios.

La oferta decreciente de talentos forzará a muchas compañías a realizar un análisis de los procesos de desarrollo profesional de su gente clave. Ahora necesitan una mezcla de gente altamente analítica, con expertise tecnológico, creatividad, know-how global, capacidad de adaptación, y óptimas habilidades comunicativas, a fin de solucionar los asuntos complejos y cambiantes.

En este contexto, las áreas de recursos humanos van a jugar un rol trascendental al momento de diseñar su estrategia enfocada en el talento. Se requiere de un modelo de gestión del talento que tiene que ser concebido conjuntamente con los líderes de la organización.

Entonces, ¿se debe cambiar el modelo actual de la gestión del talento?

Tradicionalmente la gestión del talento se ha centrado en cómo atraer, desarrollar y retener al talento. Esta concepción ha tenido resultados en su momento, sin embargo, ahora la gestión de innovación de las organizaciones requiere un cambio de este modelo, especialmente en los mercados emergentes como el peruano.

¿Cuáles serían los lineamientos de este nuevo modelo?

Muchas multinacionales están desarrollando sus propios modelos de gestión del Talento, pero la tendencia actual en gestión de personas, es desarrollar un modelo que involucre cuatro procesos bien definidos: Desarrollo de capacidades, cultura del talento, formación de líderes y gestión del desempeño 

En el caso de capabilities o capacidades organizacionales nos estamos refiriendo a la capacidad que tiene una organización para diseñar sus procesos y su estrategia hacia el cliente y agregar valor. Esta capacidad representa el ADN de la empresa. En este sentido hay muchas empresas conocidas en el mercado por desarrolladas capacidades organizacionales y que los diferencian de los demás, por ejemplo, cuando hablamos de Apple nos referimos a innovación; si consideramos a Wal-Mart aludimos a su capacidad de reducir costos. Entonces, la capacidad organizacional cruza diferentes ítems funcionales y representa una manera de diferenciar a la empresa. Este tipo de capacidades engloba tanto los skills de la persona como también el conocimiento total del negocio que se desarrollan a través de diferentes modelos de formación y aprendizaje orientados hacia los empleados así como los stakeholders o socios estratégicos.

En cuanto al desempeño, lo interesante al momento de diseñar un modelo de desempeño es considerar dos cosas muy importantes. En primer lugar, el modelo debe incluir una serie de recompensas o reconocimientos de acuerdo al desempeño y, en segundo lugar, debe permitir identificar qué  gaps y qué oportunidades tiene nuestra gente para poder desarrollarlas en el fututo. Así mismo, este proceso va ser estratégico al momento de definir el “Talent Pool” de sus organizaciones, es decir, toda organización debe definir sus grupos o segmentos de talento internamente. En el mercado local existen diferentes denominaciones, pero lo importante es convertir esto en una cultura de talento a través del desempeño para  poder ofrecer propuestas de valor a cada uno de los segmentos y así mismo establecer los cuadros de rotación, nuevas asignaciones y sucesión dentro de las líneas de liderazgo y responsabilidad que puedan existir. Logrando esto, comenzamos a dar movilidad, flexibilidad y  desarrollamos  organizaciones que “aprenden” a través de la movilidad de nuestro talento interno.

¿Y en cuanto a la cultura y liderazgo?

Cuando hablamos de cultura, un punto central es que al momento de analizar nuestra fuerza laboral vamos a encontrar que existen diferentes necesidades y expectativas de nuestra gente. Eso es así porque en el mercado peruano coexisten los Baby boomers, Milenials  y los Xers que venía comentando anteriormente. Cada uno de estos grupos tiene expectativas de crecimiento y desarrollo totalmente distinto, y el reto es establecer programas que atiendan las necesidades de cada uno de los grupos pero así mismo buscar que todos se sientan orgullosos de pertenecer a la organización que representan. Es así que los programas de valores, servicio y responsabilidad social, voluntariados, así como los programas de integración, colaboración  y reconocimiento van a buscar cerrar ese círculo de pertenencia y compromiso para justamente ir formando la identidad en nuestra gente. El involucrar a la familia en este proceso es muy importante y va fortalecer mucho los lazos entre empresa y familia.

Ahora, en lo que concierne al liderazgo organizacional, no estamos hablando simplemente de dictar un curso, sino de diseñar modelos de liderazgo que permita a la organización cubrir la «banca» de sus futuros líderes. La empresa tiene que comenzar a desarrollar en su gente las  habilidades que la organización considera importante para que ellos se conviertan en líderes en diferentes niveles.  El reto de las organizaciones es inspirar, motivar y desarrollar en sus futuros líderes de negocio la habilidad de convertirse en líderes referentes para la siguiente generación dentro de la organización. Así mismo el  modelo debe permitir “promover el talento interno”, lo que definitivamente implica atraer candidatos para posiciones “entry level” para ir formándolos de acuerdo a nuestra cultura y valores así como al modelo de liderazgo y prepararlos para liderar equipos en el futuro a través de planes y programas que desarrollen habilidades funcionales, gerenciales y de liderazgo.

¿Cómo puede el área de Recursos Humanos comenzar a implementar este modelo?

El área de Recursos Humanos por muchos años ha estado orientado más hacia una labor de administrador; así ha estado administrando una nómina, abordando los procesos de entrenamiento, de selección, etcétera, pero sin agregar valor de manera clara.

Durante los últimos años, sin embargo, muchas empresas han cambiado totalmente el modelo de gestión de recursos humanos con la finalidad de desarrollar capacidades organizacionales, para desarrollar ventaja competitiva en su modelo de negocio, y en consecuencia permita a la organización ser líder en el mercado y diferenciarse de sus competidores.

Para ello, el área de Recursos Humanos tiene que entender, en primer lugar, las tendencias del mercado en general, comprender cabalmente a qué se dedica la empresa y la situación en la que se encuentra la organización, así como los factores que inciden en su competitividad.

El segundo punto que tiene que enfrentar Recursos Humanos, es determinar el tipo de organización, entender la estrategia del negocio, comprender los aspectos contables y financieros, conocer los productos y servicios que ofrece la empresa, para diseñar prácticas orientadas hacia el cliente.

Luego, en tercer lugar, el área de Recursos Humanos tiene que, conjuntamente con los líderes en la organización, definir las capacidades con las que cuenta la organización y cuáles se va a desarrollar para diseñar o fortalecer su modelo de estrategia de talento.  Por último, con todos estos elementos Recursos Humanos se convierte en el arquitecto del diseño del modelo de gestión del talento, coliderando el proceso, teniendo el respaldo e involucramiento de todos los líderes de la organización.

¿Qué procesos puntuales son claves dentro de la gestión del talento?

Un elemento crucial es el “proceso de planeación del talento,” que es un proceso en el cual se trabaja el mapa de talento de la organización. Un proceso de planeación del talento no solo define o identifica quienes son los futuros managers de la organización, sino además cuáles son las posiciones críticas y cuáles se necesitan crear. Asimismo, precisa los nuevos movimientos internos que se tienen que realizar y el tipo de entrenamiento que se requiere desarrollar en nuestros empleados, así como en terceros a través de diferentes herramientas de aprendizaje. Sin duda, este es un aspecto clave para comenzar a desarrollar, por ejemplo, una estrategia de entrada a un nuevo mercado, o inicio de una nueva operación, donde vas a necesitar que tu talento interno lleve el know how de la organización para desplegarlo a los nuevos empleados así como desarrollo de la cultura organizacional. En ese escenario este proceso de planeación de talento debe ser muy sólido y debe convertirse en un proceso que sea vivido por cada persona que tiene gente a cargo en la organización.

Pero, ¿en el caso de las empresas familiares?

En el caso de las empresas familiares el escenario es totalmente distinto. En general, una empresa familiar pasa por diferentes etapas en modelos de negocio, y muchas de ellas están en una fase de inicio de actividades o "start up". En este caso, el área de Recursos Humanos tiene que comprender el negocio y debe cubrir lo básico, como es la selección, el entrenamiento y formación.

Ahora, si nos referimos a una empresa familiar que ha comenzado a invertir o entrar a otros mercados, lo importante es cómo diseñar la estrategia de recursos humanos teniendo en cuenta el contexto del mercado al que va a ingresar. En este caso, se requiere de una gestión más sofisticada basado en los cuatro pilares que he descrito anteriormente.

Por último, ¿cómo se inscribe el proceso de entrenamiento a este nuevo modelo?

En el pasado, las diferentes áreas de la empresa solicitaban una serie de requerimientos y el área de Recursos Humanos respondía a esas solicitudes. Muchas empresas multinacionales vienen desarrollando, como parte de su estrategia de formación, desarrollar universidades corporativas; es decir a partir de la comprensión de la estrategia del negocio y el contexto del mercado, se diseñan esquemas de aprendizaje a través de escuelas de formación que permitan desarrollar la parte funcional y el liderazgo. La base es entender hacia dónde va el negocio, detectar sus necesidades y capacidades para establecer un esquema de entrenamiento.

Entonces, más allá de atender los requerimientos inmediatos de las distintas áreas, Recursos Humanos va tener muy claro los niveles de formación que va a necesitar la organización en uno o dos años.

Por ejemplo, si consideramos a los empleados, el esquema de entrenamiento debe interesarse primero en cubrir la parte funcional, lo básico, para convertirlo progresivamente en un experto funcional. Esto se puede conseguir a través de la universidad corporativa, mediante una malla de cursos o estableciendo alianzas con alguna institución educativa. Adicionalmente, se tiene que trabajar el entrenamiento en liderazgo, pero eso va depender mucho de los esquemas del liderazgo que cada organización posea.

Ahora, si hablamos de obreros, primero se les pude formar en el tema operativo; luego, prepararlos de forma funcional sobre un proceso dentro de planta y, en una tercera etapa, convertir a dichos operarios en líderes de su línea.

PERFIL

Alberto Loyola  es abogado de la Universidad de Lima con Maestría en Recursos Humanos por CENTRUM & EADA. Actualmente se desempeña como Jefe de Aprendizaje & Desarrollo Organizacional de PepsiCo Foods para la Región Andinos Sur. Anteriormente se ha desempeñado tanto en el sector público como privado, habiendo liderado el despliegue de estrategias de formación, talento, selección, comunicaciones y relaciones laborales, en empresas como DUKE ENERGY, SUNAT y GOODYEAR.  Actualmente también brinda asesoría a la Universidad de Lima para el fortalecimiento de sus programas de Recursos Humanos a nivel de pregrado, además es fundador de la Red de Profesionales de Recursos Humanos de la misma universidad.

Alberto está convencido que para que  todo profesional se convierta en un “líder resonante” debe desarrollar la inteligencia emocional a través del establecimiento de relaciones para generar confianza, credibilidad y efectividad en sus equipos.

Considera que es muy importante la flexibilidad entre la vida personal y el marco profesional. Es así que Alberto en sus ratos libres aprovecha para nadar, correr o hacer ciclismo. Aunque ya no practica el Triatlon de manera oficial, deporte que lo ha acompañado desde el colegio, lo ayuda a despejarse. Alberto también es un continuo lector así como colaborador en temas de estrategia, cambio, liderazgo y recursos humanos. La música es otra de sus pasiones siendo fiel escucha de Mozart, Beethoven y Tchaikovsky.
 

 

Comentarios:

 

#1 23:14:10 | 2011-03-22, Publicado por: alberto loyola

 

Estimada Magdalena/Sara gracias por su feedback y felicitaciones


#2 13:20:11 | 2011-03-22, Publicado por: Sara Geller Orsini

 

Estimado Alberto, gracias por compartir esta entrevista con nosotros, tus aportes son muy interesantes. Personalmente te felicito por siempre estar alerta enviando y generando nuevos conocimientos.


#3 17:20:19 | 2011-03-20, Publicado por: Magdalena Morán Mauricio

 

Muy interesante, soy baby boomers, felicito a esta generación por tener nuevas estrategias, procesos, entrenamientos muy competitivos, felicitaciones al expositor por culturizarme el el aspecto de Recursos Humanos, buscar la armonia laboral como inversión para la empresa y prevención para los problemas laborales.
Felicitaciones y que Dios te bendiga.


Comentarios