«La gestión del conocimiento debe impregnarse en la estrategia del negocio y el modelo de gestión»

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¿Cuál es el grado de desarrollo de la gestión del conocimiento en América Latina?

Hay un indicador importante que permite ver no solo el grado de desarrollo, sino la evolución de la Gestión del Conocimiento en América Latina. A mediados de los noventas las empresas me llamaban para que vaya a contarles de qué se trataba la gestión del conocimiento, hoy en día cuando me llaman es porque quieren implementar un proyecto de Knowledge Management o bien porque quieren potenciar su proyecto de Gestión del Conocimiento que tienen ejecutado.

Ahora, el grado de desarrollo que se experimenta en el ámbito privado está más evolucionado del que se registra en ámbitos gubernamentales; sin embargo, desde hace unos años estamos empezando a ver desarrollos importantes en materia de organismos gubernamentales. En países como Colombia, México y Ecuador ya se encuentran en funcionamiento iniciativas del tipo “Ciudades del Conocimiento”. Si bien cada cliente nuestro le da una concepción distinta, el enfoque en todos los casos apunta a lo mismo: incrementar sus matrices productivas adaptando sus planes de gestión a los requerimientos que demanda la sociedad del conocimiento.

Otro dato importante para evidenciar el state of art de la gestión del conocimiento en América Latina es que, ya desde hace bastantes años, no solo estamos ofreciendo programas de certificación internacional en gestión del conocimiento, sino que anualmente otorgamos un premio al mejor proyecto KM. Este es otro indicador importante de que en Latinoamérica la gestión del conocimiento está en parábola ascendente, sin techo visible.

¿Las empresas globales están aportando, a través de sus buenas prácticas, a la gestión del conocimiento de las empresas latinoamericanas?

Compartir buenas prácticas no se debe limitar a una ubicación geográfica. Las buenas prácticas son buenas prácticas por la sencilla razón de que son mejores que las ya conocidas.

En una economía interconectada y globalizada, el estadio ideal de la gestión del conocimiento es compartir entre pares los saberes para que cada uno sepa lo que el otro conoce y de esta manera evitar hacer re-trabajos o reinventar la rueda.

En empresas globales es importante poner a la gente que comparte una misma tarea o una misma función, a que conversen independientemente donde estén ubicadas. Fíjese que utilice la palabra “conversar”, ni siquiera estoy haciendo mención a la gestión del conocimiento, eso viene después. Lo importante es juntar a la gente para que compartan.

En una empresa minera con sede en Australia, es política de la compañía que los ingenieros participen en las comunidades de prácticas, porque experimentaron que muchos de los problemas que tenían en Australia fueron resueltos en otros países. Con lo cual, al intercambiar practicas exitosas se lograron resultados financieros importantes y transformaron esto en una cultura de trabajo colaborativo.

A propósito de la realidad de América Latina, ¿qué tan costoso puede ser gestionar el conocimiento en las empresas?

Enseguida le contesto, antes permítame preguntarle:¿es más costosa la gestión del conocimiento o la gestión de la ignorancia? Aquel que crea que la gestión del conocimiento no es importante que pruebe con la ignorancia a ver cómo le va.

En los proyectos que tomamos, tenemos como mandamiento mostrar resultados tangibles que permitan hacer escalar la gestión del conocimiento hasta lograr el incremento del capital intelectual. Mostrando resultados concretos los costos de gestionar el conocimiento pasan a ser minúsculos.

En uno de nuestros clientes se estableció un mecanismo para capturar y distribuir las lecciones aprendidas en su área; el resultado fue que, gracias a la utilización de una lección aprendida, se evitó tener que traer desde el exterior una costosa máquina cuyo costo operativo era de 246 mil dólares. Lo que sucedió fue que, sencillamente, en otra destilería de la misma empresa habían solucionado el mismo problema sin necesidad de reemplazar la maquinaria.

Se habla mucho del aspecto tecnológico en la gestión del conocimiento, ¿cuál es su verdadera importancia?

Lo más importante en gestión del conocimiento no es lo que hay del mouse para adentro, sino lo que hay del mouse para afuera. La gestión del conocimiento es un proceso social antes que otra cosa. Le diría que es 80% social y 20% de infraestructura.

El principal obstáculo con que chocan las organizaciones es que creen que la gestión del conocimiento es poner un software y listo. El resultado en todos los casos siempre fue un fracaso anunciado.

Podemos tener la mejor tecnología, la mejor red, la mejor plataforma y el mejor software, pero si no tenemos la voluntad humana de apretar o mover el mouse para compartir lo que sabemos, ¿de qué sirve la tecnología?

¿Eso quiere decir que es importante la cultura organizacional para gestionar el conocimiento?

Naturalmente, lo anterior se logra con una predisposición cultural. Los principales habilitadores de una cultura corporativa comprometida con el conocimiento son los líderes y quienes sponsorean el proyecto. Si no hay un apoyo por parte de la alta dirección, será más difícil lograr el cambio cultural.

¿Cómo garantizar que la gestión del conocimiento se mantenga en el tiempo, en el largo plazo?

La gestión del conocimiento se sostiene en el tiempo cuando las organizaciones la embeben en su estrategia de negocios y la incluyen en su modelo de gestión. De esta manera se evita que quede desenchufada de los objetivos de negocios que tiene cada compañía.

En todos los casos, lo que hacemos con nuestros clientes es conocer cuál es su modelo de gestión y sus planes de negocio para que el KM aporte valor económico. Esto implica que si la organización tiene como modelo de gestión, por ejemplo, el Balanced Scorecard lo que hacemos es meterla dentro de ese modelo de gestión para que no sea una práctica aislada.

Independientemente a lo anterior, la gestión del conocimiento tiene que aportar valor al negocio. Esto es lo más concreto para sostenerla en el tiempo. Y la manera de lograr esto es alinearla con el negocio.

¿Qué le recomendaría a las empresas para empezar a gestionar el conocimiento? ¿Qué pasos concretos tienen que dar?

Hay varios pasos medulares. El primero es homologar la gestión del conocimiento: la gestión del conocimiento no significa lo mismo para cada empresa. Es importante validar y acordar qué entiende la compañía por KM para que todos estemos hablando de lo mismo.

El segundo, consiste en alinear la gestión del conocimiento a la estrategia de la compañía: el KM tiene que ayudar a conseguir y potenciar los resultados y los objetivos de negocios que tiene la compañía.

El tercer paso es verificar que la gestión del conocimiento esté en armonía con la visión de la compañía. Este punto es importante; pues no todo el conocimiento que genera la compañía es importante para el negocio. A partir de lo que la compañía aspira a ser y tener de cara al futuro, se define qué conocimiento es importante o no.

El cuarto punto es incluir la gestión del conocimiento en el modelo de gestión, esto, como le decía antes, es lo que va a hacerla perdurable en el tiempo y valiosa para el negocio.

Finalmente, en quinto lugar, hay que incluir e implementar sistemas de medición. No hay que conformarse con construir indicadores, hay que ir más allá y poder medir en dinero lo aportes que genera la gestión del conocimiento. No se puede gestionar aquello que no se mide. La medición tiene que decantar en un valor económico.

El Perú es una economía que ha venido creciendo rápidamente en los últimos años, ¿qué tan importante es la gestión del conocimiento en este contexto?

El crecimiento sustentable y a largo plazo en la economía peruana pasa por hacer circular el conocimiento, más que hacer circular el dinero. El dinero puede solucionar temas coyunturales de corto plazo.

Si bien la economía del Perú muestra un crecimiento sostenido, le diría que no hay que confundir movimiento con crecimiento. Un buen ejemplo en América Latina es Brasil, donde se logró un crecimiento sostenido articulando ambos factores; en otros casos como el de Argentina, hubo años donde se creció al 7% anual y la economía actualmente no crece más del 3% anual.

Es necesario pensar en el largo plazo y actuar en el corto, en tal sentido una de las claves a nivel macroeconómico es lograr un equilibrio entre las políticas de desarrollo y las políticas sociales. No se puede pensar en un desarrollo sustentable cuando la gente no tiene cubiertas las necesidades básicas, esto es una condición y acá es cuando entran a jugar las articulaciones de las políticas económicas con las sociales.

Perú está pasando por una excelente oportunidad para despegar. Existe, desde mi punto de vista, algo en lo que se diferencia el Perú de otras economías latinoamericanas, y es que las inversiones están llegando. Y siguiendo en esta línea, le diría que la mejor inversión que puede hacer el Perú es invertir en desarrollar el músculo de la cabeza, antes que el músculo del brazo.

 

 

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