«La gestión de personas es responsabilidad de los líderes de la compañía»

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¿Cuál es la importancia que le brinda Telefónica a la gestión de personas? 

En nuestra compañía estamos convencidos de que nuestra misión y los retos que tenemos se logran a partir de nuestra gente. En esa línea, hace varios años se definió que la Dirección de Recursos Humanos reporte a la Gerencial General -con la misma jerarquía que otras áreas estratégicas-,y se integre al Comité de Dirección de la compañía. Esto ha permitido que las decisiones en temas de gestión de personas involucren a nuestros principales directivos y se resuelvan al más alto nivel. Por lo tanto, le damos la mayor importancia.

¿Cómo está constituida el área de Recursos Humanos?

Somos 80 empleados, organizados en cuatro frentes. En primer lugar, la Dirección de Gestión de Recursos Humanos, que tiene a cargo los procesos de planificación de recursos humanos, administración,  gestión de compensaciones y presupuesto de gastos de nómina. Segundo, la Dirección de Desarrollo Organizacional, encargada de los procesos de desarrollo, selección, clima, gestión del talento, comunicación interna y bienestar del empleado. Luego, la Gerencia de Gestión de Terceros, que asegura la tercerización de actividades desde un punto de vista laboral. Finalmente, la Gerencia de Relaciones Laborales, encargada de interactuar con las organizaciones sindicales y los asuntos de índole individual con los trabajadores.

¿Podría comentarnos acerca de las características que tiene la gestión de personas en Telefónica?

La gestión de personas es una responsabilidad de los líderes de la compañía. En Telefónica aspiramos a tener en cada jefe un líder que sea capaz de motivar, de enseñar con el ejemplo, de plantear desafíos a su gente y comprometerla con los retos de la compañía. Desde el área de Recursos Humanos los acompañamos en esta tarea brindándoles políticas, herramientas y métodos; pero la responsabilidad directa recae en ellos.

Desde el punto de vista del desarrollo, promovemos que cada persona se haga cargo de su propio proceso, es decir, la empresa les brinda oportunidades de aprender, de participar en proyectos retadores, de aportar y demostrar con hechos su capacidad de agregar valor, pero depende de ellos tomar esas oportunidades. En Telefónica premiamos la meritocracia y tratamos a las personas como adultos responsables.

Por otro lado, realizamos un acompañamiento estratégico a las iniciativas que los diferentes negocios quieran apalancar al interior de nuestra organización. En ese aspecto, nuestro trabajo consiste en posicionar los proyectos estratégicos de la compañía para que los empleados los conozcan y los vivan, y poco a poco pasen a formar parte de la cultura de nuestra empresa.

¿Cómo están implementando todos esos aspectos?

Hemos desarrollado una serie de iniciativas que implementamos para sostener nuestra filosofía. Por ejemplo, tenemos el Programa de Formación de Líderes, por el cual pasan todos los jefes de la compañía. Allí se imparten contenidos orientados al desarrollo de las habilidades de liderazgo y gestión de nuestros jefes.

Contamos con nuestro Ciclo de Desarrollo de Personas, donde definimos los objetivos de nuestra gente, evaluamos sus competencias, evaluamos su estilo de liderazgo (en el caso de los jefes) y hacemos una valoración de su desempeño anual, considerando fortalezas y oportunidades de mejora. Luego promovemos que todos reciban feedback de su evaluación y que acuerden con sus jefes directos un plan de desarrollo.

A partir de la evaluación de desempeño, ofrecemos una serie de programas de desarrollo específicos a los cuales las personas con mejor evaluación pueden postular y competir. Entre estos programas puedo mencionar al financiamiento de maestrías con 0% de interés, el programa de rotación internacional (seismeses en otra operadora del Grupo Telefónica), el programa Internacional de Becas para Estudios de Maestría (que incluye la subvención de supervivencia). Igualmente, el programa JP Horizonte (referido al Desarrollo de habilidades de Liderazgo) y el Postgrado Internacional en Telecomunicaciones.

Para nuestro equipo directivo, contamos con una formación diferenciada en la Universidad Telefónica en España, donde asisten a cursos especializados de nivel internacional. También tenemos programas locales de desarrollo de competencias directivas y coaching.

¿Qué otros elementos están trabajando?

Contamos con una política de Oportunidades para Todos, por la cual fomentamos de manera decidida el reclutamiento interno. De esta forma, todas las personas de la compañía pueden postular y competir por una oportunidad para ocupar cualquiera de las vacantes que se publican a toda la organización (siempre y cuando cumpla los requisitos). No se requiere autorización de su área, la cual sólo es notificada para conocimiento cuando la persona está en la terna final. Luego de la elección la persona pasa a su nueva área automáticamente.

De igual forma, está el programa Generación Movistar, dirigido a nuestros mejores analistas, el cual les ofrece un programa de desarrollo de habilidades de gestión, liderazgo y conocimientos en telecomunicaciones, que dura 18 meses. Las personas postulan y compiten por un cupo. Este año contamos con 140 personas en la promoción 2012 – 2013.

Asimismo, una vez al año todos los trabajadores pasan por los talleres Todos por el Cliente, jornada de un día de trabajo con el objetivo principal de estrechar los vínculos entre la marca Movistar y sus empleados. A la vez, aprovechamos para fortalecer el trabajo en equipo y comunicar los principales proyectos de la empresa. Todos los talleres son dictados por nuestros líderes, lo que genera cercanía y confianza con la dirección de la empresa.

El Embajador Movistar es un proyecto de transformación cultural que invita a todos los trabajadores a convertirse en embajadores de su marca. Esto implica adoptar unos principios guías y también una serie de herramientas para representar a la marca fuera de la oficina. Para dar sostenibilidad a esta iniciativa, contamos con una web interna en la que se puede canalizar cualquier duda, incidencia o pedido de nuestros productos y servicios, tanto de familiares o amigos de nuestros empleados. De esta manera reforzamos la experiencia positiva con nuestra marca y acompañamos al negocio en dos proyectos clave: elevar el índice de satisfacción de clientes y aumentar el número de ventas.

Por otro lado, ¿cómo está abordando el tema del clima laboral en Telefónica?

En el área de Recursos Humanos buscamos que la satisfacción de los empleados sea una consecuencia de la buena gestión de personas que hay en una empresa y, por lo tanto, de los líderes, que permite tener empleados motivados y comprometidos y, por ende, productivos y que van a dar todo por los mejores resultados de la empresa.

¿Pero, es un elemento clave para la organización?

Es trascendental y una palanca fundamental para los resultados de la compañía. Aspiramos a que siempre exista un alineamiento positivo entre el clima laboral y los buenos resultados de la empresa.

En Telefónica tenemos varias iniciativas para gestionar el clima laboral, además de los mencionados en la pregunta anterior. Es así que, a nivel transversal, contamos con los Comités de Clima liderados por nuestro Gerente General. Son espacios donde se revisan los resultados de las mediciones de clima y en donde los directores corporativos presentan sus planes de acción transversal de clima laboral. También se efectúan reconocimientos a las personas por sus desempeños destacados en temas relevantes.

Desde Recursos Humanos hacemos un seguimiento sostenido de la satisfacción del empleado a nivel de cada área (un semáforo de clima), identificando a todos los líderes y brindándoles información sobre las mediciones que hacemos. Luego presentamos los resultados en los comités de área y les pedimos que trabajen un plan de acción para mejorar la satisfacción de los empleados.

Con los líderes que tienen niveles de satisfacción bajos implementamos talleres para ayudarles a desarrollar su plan individual y mejorar sus resultados.

¿Qué resultados están obteniendo?

Desde hace varios años venimos mejorando sostenidamente nuestros indicadores de clima laboral, y en estos últimos años hemos recibido algunos reconocimientos a nivel local e internacional. Estamos en el puesto 15 del ranking de las empresas más grandes en el Perú, lo que es un buen indicador no sólo para nuestra gente, sino también para nuestros clientes y accionistas

Por último, ¿cuáles son los principales retos que tiene en el área de Recursos Humanos de Telefónica?

Tenemos el reto de mantenernos como aliados estratégicos del negocio y de seguir trasladando, hacia la cultura Telefónica, los principales proyectos de la compañía para que terminen siendo parte de nuestro ADN. Asimismo vamos a continuar desarrollando todo lo relacionado al tema de cultura colaborativa. Somos una empresa de telecomunicaciones y estamos avanzando en ese aspecto, pero sabemos que tenemos que marcar la pauta dándoles a nuestros empleados las plataformas y herramientas necesarias para que compartan la información a mayor velocidad.

 

PERFIL

Pablo Kohatsu Choy, Director de Desarrollo Organizacional de Telefónica del Perú, estudió Ingeniería de Sistemas en la Universidad Nacional de Ingeniería. Su relación con el mundo de la gestión de recursos humanos comenzó cuando ingresó a laborar en un área de informática de Recursos Humanos, en el Banco de Crédito del Perú. Ha trabajado también en el área de Sistemas, Finanzas (en la cual tiene una maestría), Atención al Cliente y Procesos. «Desde hace seis años estoy aprendiendo mucho sobre la gestión de personas y el desarrollo organizacional», comenta nuestro entrevistado.

Pablo se considera un workaholic por naturaleza, pero afirma que se da tiempo para todo, tanto para estar con su familia y con sus amistades.«El equilibrio entre el trabajo y la vida personal es aquel en el cuál uno se siente feliz. No se trata de estar 50% en el trabajo y 50% en la casa. No hay fórmulas exactas», afirma.

Pablo practica básket y, en menor medida, fulbito. Como hobbies, procura ir a cuanto concierto de rock haya (ha ido a casi todos). «Además, no me pierdo geniograma alguno…, los martes, jueves y sábados no me voy a dormir sin haberlos llenado», señala.

Otro de las actividades que le brinda gran satisfacción, es jugar con sus hijos, lo que le ha llevado a aprender a jugar con las cartas de Pokémon e intentar entender –sin lograrlo aún- cómo se juega Yu Gi Oh. También juega ajedrez con sus hijos en el Wii o GameCube.

La lectura es otra de las pasiones de Pablo. Actualmente está leyendo la saga de Millenium, de Stieg Larsson. «En el verano leí un libro que no había leído en años: Conversación en la Catedral, de Mario Vargas Llosa. Me costó seguirle el hilo al comienzo», finaliza Pablo.

 

 

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