«La gestión de la cultura es determinante para una empresa orientada a resultados»

2041

¿Cuáles son los pilares sobre los que se sostiene la gestión de personas en Kimberly-Clark Perú?

Básicamente son dos. Por un lado, la gestión de personas en la compañía está enfocada, primero, en atraer gente talentosa. Luego, una vez que la persona se ha incorporado a la organización, nos preocupamos por desarrollar y acrecentar sus capacidades, de tal manera  que garantice que el negocio sea sostenible en el tiempo. Un negocio tiene éxito porque su gente también es exitosa.

Entonces, gran parte de la gestión está orientada a atraer, mantener y promover personas talentosas. Por eso es importante identificarlos y prepararlos para posiciones futuras. Son pocas las ocasiones en las que contratamos para un puesto vacante a personas de fuera de la organización, normalmente promovemos a nuestra propia gente.

Obviamente eso no se puede hacer con todos los 1200 trabajadores con que contamos, por eso es importante, dentro de este grupo de personas talentosas, identificar a aquellos que tienen potencial para crecer.

¿Cuál es el otro pilar…?

La otra pata clave es la gestión de la cultura.  Nosotros hemos desarrollado un modelo de negocios que se sustenta en una determinada cultura organizacional, es decir, si no mantenemos esa cultura, el modelo no es viable. Las características de nuestra cultura están identificadas y se trabajan constantemente, desde la capacitación, como elemento base, hasta las prácticas de recursos humanos, así como la forma de reaccionar que tiene la compañía cuando estos ideales se quiebran. Estas características las mantenemos vivas en el tiempo.

Tenemos una forma muy propia de hacer y enfocar las cosas, y eso lo transmitimos a los nuevos colaboradores que se integran a la organización. Desde la inducción, la cultura tiene mucha importancia.

Diría que básicamente el área de recursos humanos, más allá de los  procesos básicos  que tienen que atender -como la nómina, el cumplimiento de las leyes y de los requisitos para ser una buena compañía para trabajar-, se basa en la gestión, identificación temprana, desarrollo y promoción del talento y, también, en la gestión de la cultura organizacional.

¿Cómo es llevado a la práctica ese gran marco teórico que señalas?

Por el lado del tratamiento del talento tenemos una serie de programas que buscan identificar, desarrollar y promover  esta variable. Tenemos sistemas de evaluación de performance y de competencias, que se aplican desde el primer día que el colaborador ingresa a la compañía, hasta mecanismos de identificación y de sistemas que ponen a prueba las capacidades de las personas.

Por ejemplo, enviamos a un colaborador a otro país, a través de un intercambio, o le cambiamos de área, para ver como enfrenta los nuevos desafíos. Nuestro programa de semilleros de practicantes es otro ejemplo, en donde los que ingresan son evaluados mediante diversas variables, y sus ingresos no son fijos, sino varían en función de sus resultados. Acá quiero destacar que un gran porcentaje de los practicantes se incorporan a la compañía.

También tenemos prácticas de coaching interno y externo. Además contamos con mecanismos internos para desarrollar e identificar el talento, pero igualmente, contratamos los servicios de consultoras especializadas que nos ayudan a realizar assessment para determinar si la persona es un buen performer y, si además, tiene potencial para seguir creciendo y asumir más responsabilidades.

Adicionalmente, poseemos un programa de high potencial, para el desarrollo de personas de alto potencial, así como un programa de high potential regional que nos permite interactuar con las empresas de Kimberly-Clark de otros países.

¿Y en cuanto a la cultura?

En lo que se refiere la gestión de la cultura, desde la inducción, pasando por otras etapas  más, se busca insertar los conceptos de la cultura organizacional en las personas que se incorporan a la compañía.

Mecanismos como el que denominamos Las Cascadas, que consiste en reuniones esporádicas de las diferentes áreas, con el objetivo de procesar y comunicar la información de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba y lateralmente. Otro ejemplo, son las reuniones anuales, que son de celebración, reconocimiento y desarrollo de las personas. En estas reuniones esbozamos los sueños a alcanzar en los siguientes años. El vínculo emocional entre las personas y la compañía es muy fuerte.

Todas esas prácticas están orientadas a desarrollar y mantener viva la cultura dentro de la organización.

Ciertamente, como señalabas, la cultura es vital. En este sentido, ¿cuáles son las características de la cultura organizacional de Kimberly-Clark Perú?

Hay varios aspectos. En primer lugar, nosotros somos una compañía muy emprendedora. La búsqueda de talento pasa por identificar emprendedores, gente proactiva, que quiera llegar lejos. Al interior de la organización, hemos establecido mecanismos para que los gerentes empoderen a su gente, de lo contrario no sirve de nada contar con personas proactivas si no le brindas la oportunidad para que pruebe, se atreva y tome decisiones.

Por lo tanto, nuestro esquema de trabajo en lo que es el liderazgo,  es a través del empowerment. Así, la gestión de la cultura pasa por inculcar el empowerment constantemente.

Otro elemento clave de la cultura en Kimberly-Clark Perú, es que nos definimos como una compañía sin excusas. Nosotros tenemos la responsabilidad, dentro de los parámetros establecidos, de obtener los mejores resultados para las marcas con las que trabajamos. Para alcanzar esos resultados, no podemos ser una compañía que tenga excusas, para nosotros no hay excusas: tenemos que lograr las metas y tenemos que lograrlo bien.

Acá las personas aprenden que eso de «mira, no pude llegar a resultados…», no funciona. Somos una compañía muy orientada a resultados.

Otra característica de nuestra cultura es que somos una empresa muy dedicada a su gente.  Tenemos una combinación muy potente y dinámica: nos enfocamos a las personas y a resultados por igual. Lo usual es que las compañías se orienten solamente a resultados.

Por lo tanto, para que esto realmente funcione, se tiene que poner mucha presión a las personas,  para que excedan sus propios límites y logren mucho más de lo que ellos mismos se imaginaban. Sin embargo, al mismo tiempo, hay que conseguir que las personas se mantengan contentas.

¿Es posible mantener a la gente presionada y feliz a la vez?

Para eso, la compañía ha creado mecanismos para que los colaboradores se relajen, distraigan, integren y festejen.  Trabajamos mucho los espacios sociales dentro de la compañía, para bajar y controlar las tensiones y, más aún, el objetivo es que el colaborador se sienta feliz. 

En suma, todas las acciones que estamos desarrollando en la compañía buscan institucionalizar la cultura y promover los valores que nosotros queremos  tener.

¿Cuáles dirías que son los aspectos más complejos en el tema de la inducción?

Varía dependiendo de las características del individuo. Una persona que sale de la universidad e ingresa a trabajar, viene con la mente mucho más abierta, y es mucho más fácil moldearlo a la cultura. Los chicos nuevos que ingresan al programa semillero, rápidamente  se adaptan a la cultura. De hecho los seleccionamos con un perfil que sea afín a la cultura.

Ahora, cuando ingresan ejecutivos de fuera de la organización, ellos vienen con culturas  diferentes, y el proceso de amoldamiento es intenso y constante. No solamente el área de recursos humanos, sino igualmente los líderes de las diferentes áreas  tienen que velar para que eso se produzca.

Lo realmente complejo es cuando viene una persona con una cultura muy fuerte, pues otras compañías poseen culturas fuertes como la nuestra pero distintas. En este caso, para empaparse la nueva cultura tienen que, por decirlo de alguna manera, «desaprender» la cultura anterior.

En términos de resultados, ¿cómo están impactando todas estas medidas en esta variable?

Los resultados son palmarios: en cuatro años hemos duplicado los resultados en ventas y margen. Tenemos uno de los mejores indicadores de Kimberly-Clark en el mundo. Somos una compañía emblemática, pues nos visitan gente de Kimberly de otros países para ver cómo lo hacemos. Vienen ejecutivos de Europa, Asia y también  del continente americano.

Ahí es cuando realmente te das cuenta de la importancia de la cultura. No hubiéramos alcanzado esos resultados si no fuera por la cultura que tenemos. Esto no quiere decir que la cultura  de Kimberly sea mejor que las otras, sino que es buena para el tipo de negocio que tenemos. Sin duda, existen culturas muy diferentes que consiguen asimismo resultados espectaculares, porque se adecuan a esa compañía o rubro en particular.

¿Cuáles son los principales retos que enfrentan actualmente en el área de recursos humanos?

Uno de los principales desafíos hoy en día es la competencia o guerra por el talento. Ahora eso es mucho más fuerte que antes. En consecuencia, si bien somos una empresa que atrae el talento, la retención ahora es mucho más compleja, porque las empresas son cada vez más agresivas para atraer al talento. Ese es un reto importante porque tiene que ver con la sustentabilidad en el tiempo del negocio.

Otro desafío que hemos asumido es cómo hacer para anticiparnos a los requerimientos de la compañía. Normalmente un área de recursos humanos funciona por reacción, por ejemplo, el área de negocio demanda algo y el área de recursos humanos lo provee. Nosotros estamos trabajando  para involucrarnos mucho en el negocio a tal punto que podamos anticipar los requerimientos de gente, talento, cultura, antes que el negocio nos lo pida.

Esto es fácil de decir, pero hacerlo es otro tema. El primer paso que hemos dado para anticiparnos, es establecer personas del área de recursos humanos en las otras áreas, con oficinas propias. Y la función de éstos es entender cómo operan las diversas divisiones del negocio, para poder determinar con la mayor precisión posible el perfil de personas que necesitan, o para predecir cuándo van a necesitar más gente, o sino para anticiparse al crecimiento de la compañía, y proporcionar el talento que se requiere.

PERFIL

Ciertamente, para las empresas con una fuerte cultura orientada a resultados, lograr el equilibrio entre la actividad laboral y la vida personal de sus integrantes puede resultar ser más complicado.

Alvaro Escalante, gerente del área de Liderazgo y Cultura Organizacional de Kimberly-Clark Perú, es consciente de ello. Por eso están trabajando muy intensamente, en conseguir esa armonía. Refiere que no es tan fácil, porque los líderes de la compañía, entre los que se incluye, se inclinan más hacia la obtención de resultados. «Pero, en verdad, el equilibrio no va en contra de este objetivo. Sino que, las metas se tienen que cumplir, pero dentro de los tiempos razonablemente dedicados a la vida laboral», considera.

Un aspecto que ayuda a manejar ese equilibrio es la facilidad para obtener tiempo libre que brinda la compañía. Otro aspecto importante, según Alvaro Escalante, es el ambiente laboral que predomina en Kimberly-Clark Perú, que hace que cuando la persona llegue a casa no se sienta agotada, molesta o mortificada, sino por el contrario, feliz y motivada. «Pero, queremos trabajar en cómo hacer para que los colaboradores puedan ir a sus casas más temprano», agrega.

Alvaro tiene como hobby principal la navegación, específicamente la vela, pero también realiza ejercicios diariamente antes de salir al trabajo. Igualmente, gusta mucho de ir al cine y leer. Casado y aún sin hijos, nuestro entrevistado disfruta mucho de los momentos al lado de su esposa, sus padres y amigos.

 

Comentarios:

 

#1 15:29:16 | 2013-04-14, Publicado por: CARLA TRISTAN

 

ME GUSTARIA QUE PUEDEN PUBLICAR ALGUNAS ACCIONES QUE REALIZAN EN LA EMPRESA PARA MEJORAR EL CLIMA LABORAL. gRACIAS


#2 10:04:22 | 2012-09-07, Publicado por: Thaimy Ferrebus

 

Felicito al ser escalante por su gran desempeño en mantener su organizacion y lograr la armonia constante ante su trabajo. deberia de hacer un documental sobre su area porque la entrevista es buena y de ayuda para cualquier informacion a necesitar ,lo tomare como ejemplo para mi tesis de responsabilidad social. GRACIAS .THAIMY FERREBUS.VENEZUELA


#3 12:08:35 | 2012-04-15, Publicado por: Israel Jesús Barrios Tineo

 

Me gustaría si podrían publicar sobre la internacionalización de kimberly-clark peru
-etapas de internacionalización (ejemplo. que pasos siguieron para entrar al mercado peruano)
-entorno empresarial
-obstáculos para entrar al mercado peruano (ejemplo. altos impuestos, mano de obra cara, la competencia no permitía su entrada, etc
-ventajas (que estrategias usaron para entrar al mercado peruano(internacionalizarse))

por favor comenten


#4 10:53:02 | 2011-06-04, Publicado por: dhanitza

 

es muy bueno me ayudo bastante con mi trabajo gracias


#5 22:48:58 | 2011-03-15, Publicado por: Patricia Chez

 

Buenas Sr. Alvaro
Le escribo desde RD. Me intereso mucho su entrevista y quisiera saber si puede abundar mas sobre el programa de High Potential.
Gracias


Comentarios