«La capacitación formal es insuficiente para desarrollar las habilidades de liderazgo»

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¿Cómo desarrollar la capacidad de liderazgo?

Santiago Lazzati. Desarrollar la capacidad de liderazgo implica, en menor o mayor medida, cambiar el comportamiento de la persona. No es una tarea fácil. Se puede decir, inclusive, que adquirir capacidades técnicas puede resultar más fácil que cambiar el comportamiento.

Una persona puede tomar un curso sobre liderazgo y entenderlo cabalmente y estar de acuerdo con los cambios de comportamiento que el curso propone. Sin embargo, lo más probable es que prevalezca y persista su conducta. Ciertamente, una parte importante de su  manera de ser de un individuo depende de su personalidad.

Entonces, ¿cómo puede  una organización favorecer el desarrollo del liderazgo en sus ejecutivos?

SL. Lo que nosotros planteamos es que la capacitación formal (presencial o a través del e-learning) es necesaria pero no suficiente. Es preciso, entonces, efectuar una serie de actividades adicionales.

Por ejemplo, es fundamental que, una vez terminado el curso sobre liderazgo o, en general, sobre algún otro tema conductual, el participante del curso realice un diagnóstico y un plan de acción.

Si el curso propone que un buen líder tiene que hacer una serie de cosas, el ejecutivo tiene que analizar en qué medida está efectivamente realizando esas acciones.

Luego, es importante el tema de la transferencia de la capacitación al trabajo, donde, como complemento de la actividad educativa, la persona define qué aspectos quiere mejorar y planifica acciones concretas para lograrlo. Después debe efectuar un seguimiento.

Todo debe estar orientado al cambio en el comportamiento. Que, repito, no es fácil, porque depende de la personalidad.

¿Es importante definir previamente el tipo de liderazgo que se requiere?

SL. En parte sí. Acá hay bastante discusión teórica. Por ejemplo, una corriente de pensamiento y de práctica, afirma que un líder debe ser siempre participativo. Otros señalan que el estilo debe ser más bien directivo. En la realidad, considero, que el mejor estilo es el situacional. Es decir, que el buen líder elige, según la situación, la forma de conducir más adecuada.

Por ejemplo, en momentos de crisis podría predominar un estilo directivo. En otras circunstancias se puede elegir otra forma de conducción. Acá, lo más importante es tener en cuenta que no  hay una única manera mejor de conducir, depende de la situación.

El grado de desarrollo de los colaboradores, por ejemplo, determina una situación particular. Si se cuenta con un colaborador que tiene pocas competencias pero que está motivado, el líder debería mostrar un comportamiento bastante directivo. Esa actitud sería contraproducente si el colaborador es uno muy capacitado, con mucha experiencia y muy motivado.

Asimismo, no es lo mismo conducir a una empresa en la etapa de desarrollo y crecimiento que cuando está en una fase de contracción.

¿Qué alternativas tienen las empresas para enfrentar esas necesidades de capacitación?

SL. Van a requerir utilizar muchos recursos externos. Hay diversas modalidades de capacitación y la empresa los utilizará según sus necesidades y recursos.

La compañía puede optar por enviar a sus ejecutivos a un seminario presencial y abierto para cualquier empresa. Puede contratar también a una firma especializada para desarrollar un curso cerrado, in company.

El e-learning es otra opción, que tiene ventajas y limitaciones también. Asimismo, se pueden designar a las personas a proyectos especiales que le ayuden a mejorar su liderazgo. Existen muchos mecanismos que la empresa tiene para desarrollar la capacidad de liderazgo de su gente.

Alejandra D’Agostino. Lo fundamental es que exista una estrategia de capacitación, no un conjunto de cursos destinados a cumplir con el presupuesto asignado. Otro aspecto importante es generar una cultura de capacitación; que el empleado entienda que es un socio igualitario en el proceso de capacitación, que sea consciente que ese proceso es esencial para mantener su empleabilidad.

SL. En efecto, hoy las empresas incentivan al empleado para que asuma también la responsabilidad de capacitarse. Ahí hay varios mecanismos también. La empresa puede establecer incentivos para que el empleado desarrolle una capacidad de auto aprendizaje, de autodesarrollo.

Hoy se entiende que la empresa tiene la gran responsabilidad de invertir en su gente, pero también la persona tiene que preocuparse por su propio desarrollo.

¿Cuáles son los aspectos más complejos de cambiar en las personas?

SL. Los cambios en conductas más difíciles son aquellos que tropiezan con los rasgos de personalidad o hábitos de la persona. El rasgo de personalidad es la inclinación que tiene una persona a comportarse de cierta manera. Acá entran en juego los valores y creencias. Si la persona ha sido criada bajo un modo autoritario es difícil que se vuelva democrático.

Otro aspecto complejo, de otro lado, es cuando la empresa tiene un discurso que apunta en cierta dirección y la cultura organizacional va en sentido contrario. La escasez de recursos es otro ejemplo, pues limita la capacitación y, por lo tanto, el cambio en las personas. En realidad, existen muchas circunstancias que pueden resultar complejas de resolver.

¿Cuál es el rol de las consultoras?

SL. El rol de las consultoras no es solamente brindar formación. Como servicios de una firma consultora, existe diferencia entre conducir una actividad de capacitación y la consultoría en capacitación. Esta última implica asistir a la empresa, asesorarla en el desarrollo de su plan general de capacitación. Para eso, previamente hay que realizar un buen diagnóstico de necesidades de capacitación. Existe toda una tecnología de diagnóstico.

Ahora, en el plan general hay que considerar el diseño y desarrollo de actividades. También hay que evaluar la calidad de la capacitación y realizar un seguimiento. La consultoría en capacitación y desarrollo es muy amplia.

¿Qué tan amplia puede ser?

SL. Este proceso puede gatillar una serie de aspectos que trasciende lo que es propiamente capacitación. Por ejemplo, para realizar un buen diagnóstico de necesidades, es preciso que la empresa cuente con un buen sistema de evaluación de desempeño. Entonces, se puede asistir a la empresa desarrollar un sistema de evaluación de desempeño. En suma, entrando por el tema de capacitación se puede incursionar en muchos aspectos de la empresa.

AD. Las firmas consultoras ayudan a las empresas a darse cuenta también de sus posibilidades de capacitación. Por ejemplo, muchas empresas hablan de innovación cuando, en realidad, están transitando por un momento en que no se pueden dar el lujo de innovar y, más bien, lo que tendrían que hacer es apuntar más en lo que es la eficiencia.

Obtener un diagnóstico requiere de toda  una metodología que permite determinar qué es lo que realmente necesita la empresa.

¿Cómo evalúa el interés de las empresas que operan en el país por capacitar a su personal en lo que es liderazgo?

AD. No está muy avanzado, pero sí existe mayor preocupación. Las compañías han comenzado a interesarse por los programas orientados a la formación de líderes.

Como Perú es un país muy atractivo, están llegando muchas compañías globales que antes no estaban. Con esa mayor competencia en el mercado, las empresas han comenzado a darse cuenta que necesitan desarrollar otras capacidades en sus ejecutivos. Entonces han comenzado a demandar más el desarrollo de planes de capacitación.

El liderazgo es una preocupación global, no solo de Perú o de Latinoamérica. El último estudio que hizo Deloitte, en más de 3000 compañías, con entrevistas a más de 3000 ejecutivos, revela que el liderazgo es el tema más importante entre los ejecutivos. A nivel regional, en este tema todos estamos casi iguales, con muchos aspectos para mejorar.

 

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