«Hay que desarrollar más fuentes a las cuales recurrir en la búsqueda del talento»

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¿Qué es el “talentismo”?

El “talentismo” es un neologismo y hace referencia a la escasez de talento que existe hoy en día. En el siglo XIX y XX lo que predominaba era el capitalismo, además, el siglo XX ha sido el siglo de la información y el conocimiento. Pero, en el siglo XXI el elemento diferenciador competitivo, sin duda, es el talento.

El éxito y la sostenibilidad de una empresa en el largo plazo, entonces, van a depender de su capacidad de gestionar el talento de las personas. Además, en el mundo el talento es muy escaso y, en consecuencia, las organizaciones y las empresas están en una permanente guerra por el talento. Eso hace que las personas con talento tengan más valor y, en estas circunstancias, para las empresas es más difícil atraer, desarrollar y retener a estas personas.

Pero, ¿qué características tiene una persona talentosa?

Es alguien que tiene una combinación de conocimientos–qué sabe y qué sabe hacer–, también de habilidades y experiencias, es decir qué es lo que hizo en el pasado en el plano laboral y personal. Otro elemento importante son sus aspiraciones, qué ambiciones tiene, hacia dónde quiere llegar, cuáles son sus objetivos de carrera.

Concretamente, alguien talentoso es aquel que tiene competencias extraordinarias y que logra asimismo resultados extraordinarios .Adicionalmente, otra característica de una persona talentosa es su disposición al trabajo, a dar todo de sí.

¿Qué consideraciones deben tener las empresas en la gestión del talento?

En la gestión  de talento, un elemento esencial es el pool de talento, es decir la fuente a la que  hay que acudir para obtener precisamente el talento. Como es un recurso escaso, las empresas tienen que ser innovadoras y creativas al momento de recurrir a las fuentes. No necesariamente son siempre los competidores directos o los mercados tradicionales.

Por ejemplo, existen empresas que están realizando asociaciones con cámaras empresariales, con instituciones sin fines de lucro, universidades del interior del país, y también está apoyando a colegios secundarios y universidad con la finalidad de ampliar sus fuentes de talento. Estas son maneras de crear nuevos mercados o alternativas.

Pero ya mirando al interior de la organización, ¿cómo gestionar el talento?

Ese es el otro punto importante y tiene que ver con el desarrollo. Lo primero que vimos fue la fuente de talento, y lo siguiente es ver cómo fluye ese talento dentro de la organización. En este caso, la función del área de Recursos Humanos es cómo desarrollar a las personas y cómo brindarles las experiencias que necesitan para que puedan desarrollarse, que no necesariamente es ocupar posiciones jerárquicas en la organización. Es decir, también se pueden recurrir a cambios laterales, asignaciones en el exterior, expansión de responsabilidades, entre otros.

Por lo tanto, se debe definir a qué tipos de experiencias y desafíos tienen que estar expuestas las personas para que puedan seguir desarrollándose e ir creciendo, y así asegurar que puedan ocupar las vacantes que se van generando en la organización. Entonces, la gestión del talento es permanentemente, tanto en lo que es el pool y el desarrollo.

Un desafío es el manejo de la velocidad. En las organizaciones que crecen muy rápido es fundamental contar con un plan de desarrollo robusto, que provea el talento a la velocidad que crece el negocio.

Por el contrario, en una organización que no crece o que se encuentra madura, las personas talentosas pueden percibir que no tienen espacio para crecer. En este caso el plan de desarrollo del talento tiene que ir más lento, o puede intentar otros mecanismos como las rotaciones o cambios laterales, es decir otras alternativas que no impliquen un ascenso vertical porque ya no hay lugar para ello.

En el caso, por ejemplo, de los directores ejecutivos, ¿cómo se enfrenta la gestión del talento a este nivel? ¿Hay que formarlos también?

Hay dos grandes escuelas en este sentido, una orientada a lo que sería construir o desarrollar el talento interno (build) y la otra a buscar en el mercado o buy. Este dilema entre el build y buy está presente todo el tiempo. Existen compañías que han hecho escuela desarrollando el talento interno, como GE.

La ventaja en este caso es el de una cultura interna fuerte, en la que la gente va creciendo y tiene una perspectiva de carrera de largo plazo. Ciertamente  es un mecanismo de retención muy fuerte, porque las personas talentosas saben que cada vez que hay una vacante la compañía primero va a mirar para adentro.

Sin embargo hay otras compañías que para crecer más rápido y capturar conocimientos, experiencias, tecnología y knowhow de la competencia, están más orientadas al buy. Por ejemplo, para las empresas que crecen y se expande a otros mercados, es probable que les sea más fácil traer a personas de la competencia que ponerse a desarrollar personas al interior de la organización, porque esto toma tiempo.

Lo recomendable es, no obstante, un mix de build y buy, pero hay que tener cuidado de no inclinarse mucho para uno u otro lado, porque si, por ejemplo, la empresa se inclina más por el buy, el mensaje para los que aspiran a los altos cargos es que no existen mucha oportunidades para ellos.

¿Qué tanto esfuerzo o costo implica para las empresas implementar un sistema de gestión de talento?

No es un costo, es una inversión. En las circunstancias actuales es una obligación para cualquier organización, sea del tamaño que fuere. En realidad todas las empresas hacen talent management. En las pequeñas y microempresas lo realizan directamente los dueños, ellos deciden a quién se contrata, a quién se va a desarrollar, etcétera. Lo que sucede es que muchas veces no se trata de una gestión profesional como las que se realiza en aquellas organizaciones que tienen un área de Recursos Humanos.

Pero, evidentemente, es una obligación invertir en talent management, porque es el talento–la gente– lo que diferencia a una organización. Lo que no invirtamos en desarrollar personas se va a reflejar, en el corto o en el mediano plazo, en menores resultados.

¿La gestión del talento es particularmente importante para economías con fuerte crecimiento como la peruana?

Sí, porque el talento se vuelve cada vez más escaso. En economías con fuerte crecimiento, la demanda de talento se expande mucho más rápido que la oferta, y eso provoca, como sucede en el Perú, que vengan personas de otros países con capacidades o habilidades técnicas que no se encuentran en el mercado local.

Con el tiempo, sin embargo, van a ir madurando algunas acciones que las empresas están realizando, como invertir en universidades, en el desarrollo de polos tecnológicos, en incubadoras de conocimiento, etcétera. Eso tiene que dar sus frutos en algún momento.

 

 
 

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