«El rápido crecimiento de los negocios requiere de nuevas capacidades organizacionales»

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¿Cuál es el nuevo contexto de negocios que enfrenta el empresariado nacional?

El crecimiento de la economía peruana en los últimos años ha generado que las organizaciones locales comiencen a expandir su portafolio de productos y servicios hacia otros mercados, extendiendo sus relaciones de negocio en Latinoamérica y otros mercados emergentes. En ese proceso, las organizaciones locales han experimentado el fenómeno de expansión a través de fusiones y adquisiciones de empresas, generando así que sus volúmenes de ventas se incrementen en muchos casos en 100% o más, y que la rentabilidad alcance el doble dígito.

¿Qué impacto tiene este contexto en los procesos de talento?

Ese crecimiento tiene que ir acompañado de procesos de gestión del talento que impliquen el desarrollo de nuevas capacidades organizacionales que permitan apalancar la estrategia y ser más competitivos en el mercado a través de los procesos de planeación del talento, arquitectura de carrera y esquemas de sucesión para ese talento multigeneracional. Ahora, el talento multigeneracional está presente en las organizaciones con sus características propias, buscando crecer y tener oportunidades de carreras sin límites geográficos, y con un balance entre trabajo y vida personal.

Entonces, ¿cuál es el reto para las empresas?

El reto está en cómo las organizaciones construyen estructuras organizacionales, una cultura de compromiso e identificación y esquemas de formación de líderes a todo nivel para el desarrollo de ese mindset de innovación y mejora continua que les permitan a las organizaciones apalancar su estrategia a través de procesos de gente, para responder rápidamente ante una necesidad del mercado.

Señalaste al talento multigeneracional, ¿a qué te refieres exactamente?

Cuando hablamos del talento multigeneracional nos referimos a la presencia de tres generaciones que, dependiendo de las organizaciones, está generando sinergias, aprendizajes, toma de decisiones acertadas y una cultura de innovación constante, rompiendo silos funcionales a través de la conformación de equipos multifuncionales y en otros casos equipos multi –geográficos, creando así organizaciones que aprenden constantemente y desarrollan iniciativas comerciales en conjunto.

¿Tres generaciones…?

Sí, tres generaciones que tienen cada una perfiles y características de trabajo y gestión totalmente distintas. En primer lugar los Baby Boomers, que son las personas que están por encima de los 48 años, la mayoría están casados, aproximadamente por 25 años, el 50% son abuelos, el 70% tienen empleos y dos tercios trabajan full time. Siendo sus rasgos característicos ser muy trabajadores, estables, leales, con orientación al trabajo en equipo, dedicados, con mucha experiencia y conocimiento. Son optimistas e idealistas, cuentan con mucha ética en el trabajo y madurez emocional. Algunos buscan reinventarse para mantenerse empleables. Son autónomos. El gran reto en las organizaciones es crear las “bancas de sucesión para estos líderes”, ya que los Baby Boomers se retiran dejando un vacío en cuanto a experiencia y expertise en la organización.

Luego están los Xers, que son los nacidos entre 1965-1978. Es la generación más educada. El 40% tiene un grado académico por encima al universitario. Cerca de dos tercios son papás y trabajan. Siendo sus características el ser independientes, creativos, adaptables, buscando siempre el conocimiento y cambio constante. Tienen facilidad para cambiar de trabajo sin problemas ya que buscan empleos retadores. Son innovadores «piensan fuera de la caja» y para ellos el ambiente de trabajo es importante. Su chip es orientarse a objetivos. La mayoría son sociables y buenos estableciendo relaciones de trabajo.

Los Xers requieren de mayor coaching y feedback para asumir posiciones de liderazgo. Es el grupo que está reemplazando a los Baby Boomer y por el cual las organizaciones tienen el reto de desarrollar programas de carrera y liderazgo para esta generación.

¿Y la tercera generación?

Son los Millenials, conformado por los nacidos entre 1981 y 2000. Es el grupo consumidor más grande en la historia. El 30% de ellos está todavía en la universidad. Siendo sus características principales el ser optimistas, orientados a la multitarea, “Generación Enter”, orientados a aprender y crecer rápidamente, trabajo en equipo es un mandamiento para ellos y son socialmente responsables. La tecnología digital es parte de su agenda de trabajo así como la forma como se organizan en el trabajo, ponen énfasis en sus intereses personales antes que en los organizacionales. Incómodos con estructuras corporativas rígidas, se unen a una organización porque sienten «que algo interesante en su carrera va a suceder allí». Pragmáticos para la búsqueda del éxito profesional, facilidad para trabajar con equipos multiculturales e internacionales.

Este es el grupo dominante en las organizaciones y debido a sus características particulares, la forma de cómo atraer, formar y desarrollar y retener millenials implica cambiar totalmente la formar de cómo liderarlos y cómo mantenerlos conectados en la organización. En consecuencia el reto para las organizaciones es cómo diseñar una estrategia del talento que permita “convivir” con una fuerza laboral diversa desarrollando prácticas de recursos humanos que los hagan sentir que cada grupo es valorado y que marcan el cambio en la organización.

¿Existen algunas coincidencias en los diferentes grupos generacionales?

Definitivamente, si bien cada grupo tiene expectativas profesionales y personales enfocadas dependiendo del perfil generacional, sin embargo tienen aspectos que en conjunto comparten como: inclinación por la búsqueda de flexibilidad laboral, el balance de vida-trabajo, necesidad de sentirse parte de algo, valoran las oportunidades de carrera, entre otros.

Todos los grupos, independiente a la generación a la que pertenezcan, van a buscar una organización que les permita justamente tener una experiencia de vida a través de retos profesionales, toma de decisiones, sentirse parte de algo muy grande y que su rol es valorado por la organización. El factor emocional está presente en todos los grupos. El reto de las organizaciones es identificar esos patrones de cultura y talento multigeneracional para definir planes y programas de talento, que se enfoquen en parte a cada grupo específico y otros programas de carácter general que pueda tener un alcance a todos los grupos generacionales.

¿Qué retos enfrentan las organizaciones en este escenario?

Como lo mencionaba, el crecimiento orgánico de las organizaciones locales va a depender del enfoque hacia los procesos de personas. Dependiendo del nivel de madurez del negocio de una organización, la gestión de personas se vuelve un aspecto central para la transformación cultural que implica el cambio de un enfoque local hacia uno regional o multinacional. En ese escenario, existen cinco retos que enfrentan las organizaciones actualmente: el reemplazo de los Baby Boomers, lograr el match entre estilos gerenciales y patrones multi-generacionales, gerenciar conflictos entre generaciones, lidiar con las preferencias en el ambiente de trabajo y hacer el link entre generaciones y cultura organizacional.

En resumen eso implica: el desarrollo de programas de líderes, análisis cultural y perfil de nuestra fuerza laboral, match entre estilo de liderazgo organizacional y cada una de las generaciones y atención de necesidades y preferencias en el ambiente de trabajo. También implica el diseño de programas de carrera y sucesión a todo nivel dentro de la organización.

¿Cómo se construye un proceso de planeación del talento en este nuevo contexto?

En este nuevo escenario una de las prácticas más desarrolladas es la implementación del proceso de planeación del talento. Este implica inicialmente definir la estructura del proceso de segmentación de la fuerza laboral, es decir, es la forma cómo segmento mi talento interno. Existen en el mercado diferentes metodologías para el mismo, el punto central es que el proceso de planeación tiene que ser liderado por el CEO acompañado por Recursos Humanos, estableciendo etapas específicas dentro del proceso, donde los líderes de negocio o funcionales trabajan en conjunto en un comité de gerencia para segmentar su talento interno, definiendo planes para cada grupo específico.

Recursos Humanos cumple el rol de definir los calendarios, el proceso de comunicación, proporcionar las herramientas necesarias para identificar ese talento por parte de los líderes y finalmente consolidar la información para establecer las acciones a realizar durante el año.

Es importante tener el “profile” de cada uno de los trabajadores, identificación de trabajadores de alto potencial, alto desempeño centralmente, así como los cuadros de sucesión y posiciones claves para ir trabajando durante el año en la formación de personas e ir “promoviendo desde adentro”. Finalmente, este proceso se implementa progresivamente ya que implica un cambio cultural sobre gestión de personas; en ese sentido los programas de reclutamiento y selección, entrenamiento, bienestar social y relaciones laborales deben estar sólidos para que los líderes de negocio crean en el proceso de planeación del talento y lo tomen como suyo.

Por último, ¿cómo definir la estrategia de talento?

Personalmente aconsejaría realizar seis preguntas centrales: qué estrategias, habilidades y capacidades son cruciales para el éxito actual y futuro del negocio; cuáles son las habilidades o competencias que nuestra organización va a necesitar para los próximos cinco años; qué impacto podría ocasionar si no las implementamos; qué tendencias en la fuerza laboral van a impactar en la organización para generar valor en nuestro negocio; dentro de nuestro mapa de talento actual, ¿quién posee el actual y futuro talento para llevar a la organización a otro nivel? ¿Estamos preparando sucesores?

Asimismo es clave interrogarse si la cultura organizacional promueve el compromiso y la identificación para generar sinergia y aprendizaje para alcanzar los objetivos de la organización. Finalmente hay que preguntarse si contamos con elementos característicos de nuestra cultura que nos permitan atraer, formar, retener y desarrollar el talento que necesita nuestra organización.

 

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