«Captar y retener talento en Entel Perú es un proceso que involucra varios enfoques»

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En tiempos de incertidumbre es más que un reto para las empresas lograr que los mejores profesionales para los puestos vacantes ingresen a la laborar a la compañía, y además que se sientan tan a gusto que se queden en ella. Entel Perú ha logrado posicionarse como una de estas compañías y lo ha hecho en base a muchas y muy diversas acciones y políticas que han hecho que sus colaboradores no solo se sientan apreciados y sino también protegidos.

Para conocer el detalle de esta forma de trabajar conversamos con Jennifer Fallas, gerente central de Capital Humano de Entel Perú, quien nos relató la forma en que la empresa de telecomunicaciones ha sabido ganarse el aprecio de sus trabajadores.

Entel Perú es la empresa de telecomunicaciones mejor posicionada, según el ranking de Merco, para captar y retener talento. Este resultado la empresa lo viene obteniendo consistentemente en los últimos años. ¿Cuáles son los principales elementos de la gestión de personas que han permitido obtener estos resultados?

En realidad, la empresa se caracteriza por tener una cultura y enfoque de Recursos Humanos —valga la redundancia— muy humanos. Esto es muy importante. Y eso se repotenció durante la pandemia. Y en cuanto a cómo estamos captando y manteniendo el talento te diría que mediante varios enfoques.

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¿Cuáles son esos enfoques?

El primero es conectando bien el propósito con cada uno de los pasos o procesos que impactan en el viaje del colaborador en la compañía. A los colaboradores los mueve sentir que impactamos en la sociedad y en las vidas, más allá de una tarea específica.

Segundo, apuntamos siempre a atraer el mejor talento. Para eso comenzamos a buscar dónde están siendo formados, y nos preguntamos cómo podemos impactar en las universidades y qué herramientas podemos utilizar.

No solo buscamos que tenga el conocimiento y las habilidades blandas, sino también que pueda conectar muy bien con la cultura, que encaje bien en el ambiente que tenemos, que coincida con los valores, los pilares culturales y el propósito. También usamos la gamificación y hemos ido innovando para conocer un poco más a las personas más allá de sus currículos.

¿Qué otros aspectos están desarrollando?

Otro pilar importante tanto para la atracción como para el desarrollo es que tenemos un enfoque importante tanto en diversidad como en inclusión. Vemos a la persona independientemente de su orientación sexual, su contexto político, su religión, etcétera. Eso también es importante, que cada uno de nosotros se pueda sentir valorado por el conocimiento que tiene, por la persona que es.

En cuanto al desarrollo también ofrecemos una oferta interesante de desarrollo interno. ¿Qué hacemos? Todas las vacantes que tenemos las publicamos y dirigimos hacia ciertas competencias y conocimientos internos; tenemos hoy en día una movilidad interna del 60 % en el año.

¿Qué significa que tengan una movilidad interna de 60% al año?

Eso quiere decir que el 60 % de nuestras vacantes las cubren personas internas, ya sea con un movimiento horizontal o vertical.

También flexibilizamos las políticas relacionadas al momento en que pueden aplicar. Hace unos años era común en las organizaciones señalar que, para poder aplicar a otro puesto, debías tener dos, tres o más años en una posición; nosotros lo hemos flexibilizado, si es la persona correcta y no está en un momento crítico esa posición, y postula a otra vacante en un año o menos, es válido.

Otro elemento es proporcionar una oferta segmentada. No podemos lanzar un producto o servicio igual para todos porque vivimos en diferentes momentos. Con la transformación de Entel vinieron perfiles nuevos y planteamos que la evaluación de desempeño debía adaptarse a la forma en que estos perfiles trabajan, la forma en que los atraemos y las cosas que les ofrecemos.

También en cuanto al desarrollo, tenemos presente la diversidad y la inclusión. Como empresa de telecomunicaciones, tradicionalmente, era un mundo muy de varones; por ello, hemos ido buscando las maneras de que las mujeres crezcan en la organización. Hoy tenemos un porcentaje de 60-40, es decir, 40 % de mujeres y queremos que sea más, siempre y cuando se cuente con las competencias adecuadas.

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¿Qué medidas específicas han tomado al respecto?

Hemos implementado programas como Mujeres Power. En el programa las formamos en el liderazgo, las acompañamos con mentoring y diferentes herramientas para que estemos más listas y aplicar a roles cada vez más grandes en responsabilidad.

También tenemos programas de mentoring para los hombres y algo que hemos hecho también para el desarrollo de habilidades es un shadowing, con el cual intercambiamos de puestos. En mi caso, por ejemplo, el año pasado intercambié con nuestro gerente Regulatorio y de Relaciones Públicas y aprendimos cada uno de lo que el otro hace, y eso nos ayuda si vamos a otros niveles a ampliar nuestra mirada y observar dónde quiero hacer carrera.

Algo que encontramos fundamental es el rol del líder en el desarrollo y retención del talento. En la pandemia nos preguntamos cómo ayudar a los líderes ya que no sabíamos cómo trabajar en remoto; comenzamos a usar herramientas para sentirnos cómodos a pesar de que no veía a los trabajadores, ni sabíamos dónde se encontraban, aunque sí sabía que estaban haciendo el trabajo. De esta forma ayudamos a que los líderes lideren con mayor empatía en momentos de mucha incertidumbre y angustia, con situaciones diferentes en las casas.

También establecimos una línea médica, una psicológica y una para comunicarse con un nutricionista. Con todas estas acciones fuimos impactando para que la persona se cuide y cuide también a los miembros de su familia.

¿La vuelta a la presencialidad le va a significar cambios? ¿Se van a dejar algunas cosas o mantener otras?

Nosotros declaramos que nuestro modelo es híbrido y comenzamos nuestro retorno de manera faseada. Comenzamos en febrero, luego de que pasó la ola de ómicron en enero; entre febrero y mayo volvimos todos al edificio principal y a una de nuestras sedes en Lima, y para eso hicimos un trabajo muy profundo y durante muchos meses.

Realizamos muchas acciones. Una de ellas fue definir arquetipos, los cuales trabajamos con los líderes, para entender qué tipos de roles podían trabajar de manera híbrida o 100 % presencial, y descubrimos que todos podíamos trabajar de manera híbrida.

Luego desarrollamos una aplicación porque queríamos que las oficinas sean cada vez más flexibles. Con ella puedo reservar un sitio en cualquier piso de la oficina, lo cual permite darle mayor movilidad a la persona, conectar con diferentes equipos para el mejor uso de los sitios. Ello nos hizo fomentar espacios de mayor colaboración.

Además, rediseñamos algunos sitios de las oficinas, pusimos tecnología en las salas de reunión para que podamos estar algunos en una sala y otros atender desde sus casas; pusimos tecnología que nos permite sentir que estamos todos en una misma sala.

También trabajamos para entender todos los protocolos de bioseguridad que requerían un ordenamiento diferente en la oficina, el cuidado que necesitábamos sentir nosotros como colaboradores para sentir que uno está listo para ir a la oficina y sentirse cuidado.

A estas acciones las nombramos Entel Flex Office porque queremos que sea eso, no solo trabajar desde casa sino también desde la oficina; puedo organizar mi día y los tipos de reuniones que voy a tener en la oficina. Fue un momento de reencuentro, vimos muchas emociones en las personas cuando volvieron, personas que tenían mucho tiempo de no verse o que ingresaron —como fue mi caso— en pandemia y fue empezar a conocer con quienes trabajabas de manera remota y eso ha sido muy bueno.

También hemos ido adecuando los procesos. Hicimos virtual el proceso de selección y de la inducción con personas que están trabajando de manera virtual y otras de forma presencial. Creo que todo esto es parte del aprendizaje y cómo la tecnología nos va ayudando a garantizar una mejor experiencia para todos.

¿Cuál es el rol de la tecnología en todo este proceso?

Creo que ha sido primordial. Primero, porque está dentro de nuestro propósito corporativo; nosotros decimos que conectamos las infinitas posibilidades que da la tecnología con la sociedad. Desde aquí hemos visto varios enfoques. Uno de ellos es el enfoque hacia nuestros clientes, es decir, de qué manera llevamos la tecnología para que más personas pudiesen trabajar en remoto, estudiar en remoto, etcétera.

Y a nivel interno, cómo facilitábamos que todos los colaboradores pudiéramos acceder a trabajar en la nube desde casa, cómo nos asegurábamos también mediante una plataforma de ciberseguridad para que la información estuviese cuidada.

En general, implementamos diferentes plataformas para facilitarle la vida al colaborador; por ejemplo, implementamos una plataforma que se llama “Soy Entel” donde está toda la información que necesito saber como trabajadora. Desde el lado organizacional comenzamos a tener dashboards digitales, usamos Power BI y otras herramientas para poder facilitar los indicadores de capital humano a nuestros lideres, es decir, nos volvimos más digitales y aumentamos la agilidad.

¿Desea agregar algo?

Garantizar la experiencia del colaborador, entender a cada uno de nuestros colaboradores es lo que nos ha ido ayudando a crecer y mantenernos como una empresa que pueda atraer y retener al mejor talento, y entender cómo funciona cada uno de los sectores que conforman nuestra estructura.


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