Un panorama sobre los cambios que impactan en la gestión del capital humano y que, hoy, ya no distingue entre grandes, medianas o pequeñas empresas

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Por Adrian Büchner (Argentina), Socio Director de Compass Consulting

Profe, eso que nos está proponiendo aplicar es para las grandes empresas, nosotros somos una pyme”. Esta es una frase típica que escucho hace años en seminarios y talleres destinados a pequeñas y medianas empresas. En esta oportunidad, experimenté algo diferente. El marco fue el primer encuentro que la Academia Groupon realizó para sus socios, en la Universidad de San Andrés que me tocó liderar.

Me encontré con una audiencia con espíritu emprendedor compuesta por personas de diferentes edades y rubros dispuestos a ‘aprender’ y transferir a sus empresas ideas y herramientas para poder mejorar y consolidar su negocio. Por lo tanto, nada más estimulante para un espacio de aprendizaje.

¿Cómo lograr liderar en el Siglo XXI? Vivimos en un mundo de paradojas y múltiples oportunidades, donde el adagio schumpeteriano de la ‘destrucción creativa’ ha cobrado mayor vigencia, con la particularidad de que contamos con muchísima información y un sistema de libertades nunca antes visto. Esto ha tornado más participativo el entorno empresarial y la conducción de equipos de trabajo y personas con múltiples expectativas y necesidades a satisfacer. 

Por lo tanto, sea una empresa multinacional o una pyme, el liderazgo de nuestro tiempo es un servicio, en el cual lideramos desde las necesidades y expectativas del otro, lo que representa un aprendizaje no menor para quien gerencia y lidera una empresa, un área o un equipo de trabajo.

¿Cuál es el desafío para el responsable de una pyme? Seguramente habrá escuchado, en alguna oportunidad, el siguiente comentario: “¿Decime cómo hago esto en mi empresa? Me encantaría brindarle retroalimentación a un colaborador o ser sistemático con las reuniones de equipo pero… también tengo que responder a los bancos o resolver un temita de comercio exterior”.

Nada es fácil para una pyme pero tampoco imposible. Se trata de decidirse y proponerse profesionalizar la función de dueño o jefe incorporando las competencias y habilidades que le permitan mayor efectividad gerencial. Una pyme tiene la ventaja de contar con un mayor margen de autonomía para tomar decisiones e impulsar iniciativas en general.

Un aspecto central lo constituye el espíritu emprendedor propio de un empresario o gerente en este tipo de empresas. Aquí, encontramos un dato interesante. Casi todas las corporaciones, al momento de evaluar el potencial de sus funcionarios para ocupar posiciones de liderazgo, ponderan sobremanera la capacidad emprendedora. Por lo tanto, un aspecto esencial del liderazgo ya está presente en las pymes pero como un diamante en bruto sin pulir.

¿Qué puede hacer una pyme para profesionalizar y transformarse de emprendedor en líder? 

Lo primero: vencer el narcicismo de ‘si no lo hago yo las cosas no se mueven acá’. Esto es típico y no permite la participación y la creación de confianza en el resto de los integrantes de la empresa. Para ello, se sugiere incorporar a la agenda pyme las siguientes tres acciones:

  • Instalar espacios formales para administrar el contrato psicológico de expectativas y realizaciones, paso indispensable para una adecuada definición y fijación de objetivos de desempeño y rendimiento, transformándose en un coach más que en un jefe. Esto facilitará el empoderamiento y permitirá al líder pyme concentrarse en cuestiones estratégicas y menos operativas.
     
  • Crear la práctica de reuniones de equipo de 30 a 40 minutos máximo con una agenda compuesta de: compartir información, tomar decisiones en conjunto y plantear desafíos al equipo, en base a la visión del líder, asignando responsabilidades específicas con un horizonte de cumplimiento de corto a mediano plazo. Esto permitirá ir construyendo una cultura de compromiso e involucramiento ligada a reconocimiento y recompensas.
     
  • Involucrarse en las prácticas de recursos humanos para profesionalizar la gestión humana de la empresa pero confiando determinadas tareas en quienes dominan la disciplina, por ejemplo, al momento de seleccionar o capacitar al personal, delegar o contratar a quien domina el tema . 

 

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