Retener el talento o prolongar su permanencia

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Por Santiago B. Pérez (Perú), Profesor de la Maestría en Desarrollo Organizacional de la Universidad del Pacífico y Socio de HR LATAM

El último estudio realizado por PWC muestra cifras interesantes relacionadas a las estrategias que emplean las empresas para retener el talento, tema álgido en una época en la que los niveles de demanda y rotación de personal calificado se elevan casi exponencialmente. En el estudio, un 97% de las empresas espera un nivel de rotación menor al 10% y un 67%  espera menos de 5% de rotación. Por otro lado, un 72% de los encuestados no ha logrado identificar al personal con talento y solo el 50% ha obtenido resultados favorables en sus acciones de retención.

Ante este escenario y como preámbulo a cualquier decisión sobre acciones de retención, debemos preguntarnos si hemos aplicado una medición objetiva y técnica que nos garantice que los profesionales considerados “talentos” son realmente tales y, de serlo, establecer cuál es su nivel de aporte de valor al negocio. De lo contrario, correremos el riesgo de retener a quien no corresponde y produciremos una sensación de inequidad difícil de explicar a los demás colaboradores.

La experiencia nos demuestra que la motivación y desafío que buscan los talentos es un factor clave en las estrategias de retención, pero para ello se requiere primero  identificar las  expectativas individuales antes de cualquier ofrecimiento como lo sugerido por PWC. Luego de validar  la condición del personal considerado “talento”, lo que encontraremos de inmediato es que cada uno tiene necesidades e intereses distintos, por lo que las estrategias de retención deberán ajustarse a las expectativas individuales y no proponerse como opciones de conjunto, es decir iguales para todos. Con esta información sobre expectativas podremos definir mejores estrategias de retención, ya que mientras cada talento sienta que la empresa le proporciona lo que le produce satisfacción, lo más probable es que su permanencia en la empresa sea mayor.

A título de ejemplo, veamos las características de comportamiento del grupo de la generación Millennials (entre los 20 y 33 años de edad), que incluyen una actitud desafiante, su independencia, el  equilibrio que pretenden entre su trabajo y sus actividades personales y sociales, su necesidad de cambio constante (asociado a su necesidad de retos constantes) o su interés en emprender actividades diferentes una vez aprendidas otras. Si encontramos personal talentoso de esta generación, las estrategias deberán centrarse en los aspectos señalados, cuidando de ofrecerle a cada uno lo que mejor se adecúe a sus necesidades personales. A algunos les acomodará mejor trabajar menos horas, a otros su asignación a proyectos complejos, también habrán quienes quieran asumir responsabilidades mayores o quienes esperen apoyo para iniciar estudios de Maestría o especialización. Las diferencia de expectativas por género también son importantes, ya que no siempre coinciden y, ante la incursión masiva de mujeres ocupando posiciones de alto nivel, las estrategias también deberán variar, como por ejemplo ofrecer trabajo a distancia o a medio tiempo a quienes se convierten en madres y necesitan tiempo suficiente para criar a sus hijos pero sin perder oportunidades de desarrollo profesional. Lo cierto es que los talentos son en principio muy competitivos y lo que vemos en Perú es que no esperan necesariamente un mayor sueldo sino la oportunidad de asumir nuevos retos y demostrar que sus aportes están alineados con los objetivos empresariales.

Las opciones de retención son múltiples  pero las empresas deben tomar conciencia de que aún implantando las mejores estrategias de retención, solo servirán para  prolongar la permanencia de los talentos en la empresa, tal vez a plazos no mayores a los tres a cuatro años pero no para una estancia de largo plazo como ocurrió hasta la década de los setentas.

 

 

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