¿Por qué las personas correctas no están en los trabajos adecuados?

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Por Marcelo Guevara – Consultor y coach internacional en liderazgo y gestión de equipos

“No tengo idea para qué quieren que yo lo entreviste pero me sentaré y conversaré con él”, me dijo el sacerdote que atendía regularmente a la organización. Le habían pedido que entreviste a un candidato para un puesto directivo que implicaba liderar un equipo de alto rendimiento de 12 miembros.

El sacerdote en su confusión y apelando a una amistad de años me pidió ayuda para saber qué preguntas hacer y cómo manejar la entrevista. Con buen ánimo le ayudé, a la vez que me preguntaba: ¿por qué diablos le piden a un sacerdote ser parte del proceso de selección? En este punto, aclaro que soy católico.

La “entrevista”, según me comentó el mismo sacerdote, fue ante todo una charla amena. La pictórica situación me hizo pensar si ello era un novedoso sistema para captar el talento introducido por dicha organización o más bien un síntoma trágico y común: la desinvolucración de los líderes en la captación del talento.

En las distintas consultorías sobre talento que me ha tocado atender la frase “es que el área de Recursos Humanos no nos ha presentado buenos candidatos” aparece en los 3 primeros minutos del diálogo inicial con los líderes de la organización. Y tienen razón.

Sin embargo, hay poca “mea culpa” de ello por parte de los líderes. Ante la premura de cubrir el puesto terminamos logrando un mal generalizado en las organizaciones: personas correctas que no están en los trabajos adecuados.

Esto es responsabilidad de los entrevistadores, y aunque esto es cierto debo aclarar que no lo es de manera absoluta. Desde la práctica en consultoría puedo identificar cuatro motivos por los que las personas correctas (entiéndase como talentosas) no están en los trabajos adecuados:

1. Desinvolucración de los líderes: Teniendo en cuenta el sin número de variables que las organizaciones no pueden controlar, desde la incertidumbre de la economía hasta las acciones de la competencia, podríamos pensar que las compañías prestan particular atención a lo único que sí pueden controlar: la calidad de su personal, sobretodo de aquellos que ocupan cargos de liderazgo.

Los seres humanos son a fin de cuentas el principal y más confiable factor para alcanzar excelentes resultados año tras año. Sin embargo los mismos líderes que proclaman que “las personas son nuestro activo más importante”, generalmente no ponen cuidado en seleccionar a las personas correctas para los trabajo adecuados.

Ellos y sus organizaciones carecen de conocimientos sobre los requerimientos del puesto no solo el de hoy sino el de mañana y qué clase de gente necesitan para cubrirlos. Como consecuencia no se contrata, desarrolla o promueve a los mejores candidatos para satisfacer las necesidades de puestos de liderazgo.

He advertido regularmente que los líderes no prestan suficiente atención al proceso de selección debido a que están demasiado ocupados pensando la manera de hacer crecer a la compañía y las ganancias. Lo que pasan por alto con ello es que la calidad de su gente es el factor competitivo que mayor diferencia marca.

Probablemente no tenga tanta notoriedad a corto plazo como una gran adquisición. Sin embargo, a largo plazo la selección de la personas correctas es lo que crea esa ventaja competitiva sostenible tan difícil de lograr.

Todo negocio que ha sido exitoso de manera consistente tiene como actitud fundamental de sus líderes el preocuparse intensa e incansablemente por la selección de personal. Ya sea que estés a cargo de una transnacional o te encuentres a cargo de tu primer centro de utilidades, no puedes delegar de manera absoluta y desentenderte del proceso de seleccionar y desarrollar a los líderes. Es un trabajo que tu debes amar.

2. Falta de conocimiento: Muchas veces los líderes dependen de evaluaciones que se le hacen a los equipos utilizando criterios equivocados. Cuántas veces nos hemos topados con evaluaciones en las que un mal trabajador podría salir perfectamente bien calificado debido a mal uso de los criterios de evaluación.

Con información errada o inconsistente no auguro una buena selección de personal. Otro error común, enmarcado en este punto, de los líderes es el aceptar una recomendación ambigua o carente de significado sobre alguien que le gusta a una de las personas que les reportan directamente.

“Mateo es un gran líder”, señala el hincha del candidato. “Se lleva muy bien con los del equipo y es muy inteligente”. Por su parte el líder no pregunta por las cualidades específicas que hacen a Mateo la persona correcta para el cargo.

El líder no ha definido el empleo en función de sus tres o cuatro criterios no negociables; cosas que la persona debe ser capaz de hacer (y ser) para tener éxito.

3. Falta de coraje: La mayoría de nosotros conocemos a alguien dentro de la organización que no tiene un buen desempeño y que, sin embargo, se las ingenia para mantener su empleo año tras año.

Desde la praxis descubro siempre que el principal motivo sigue siendo el mismo: el líder, a quien le corresponde, carece de la fuerza emocional para enfrentar a dicha persona y ejecutar las acciones decisivas.

Si además la persona de mal desempeño ocupa un cargo lo suficientemente alto en la organización puede llegar a afectar seriamente la cultura de la organización y los resultados económicos. La decisión se complejiza cuando de por medio hay una relación de amistad y lealtad construida por años de trabajo.

Este contexto termina nublando el juicio y los líderes favorecen el desarrollo de aquellas personas que pertenecen a su misma red social creada con el paso de los años en la organización y que no siempre son los mejores talentos a desarrollarse.

Tras una consultoría, en la que fui parte del equipo consultor, identificamos que uno de los problemas cruciales de la organización era un directivo (de alto rango) de terrible desempeño quien además tenía funciones directas de gobierno.

Nadie se atrevía a decirle nada porque resultaba ser uno de los “dueños” de la empresa. Era algo así como el representante (familiar) de los dueños. Tomaba decisiones a la ligera y jamás sufría las consecuencias de sus errores. Puesto que disfrutaba de un jugoso sueldo era muy difícil que por voluntad propia decidiera dejar el cargo.

Planteé como solución designarle un porcentaje alto de dicho sueldo a la vez que renunciaba al cargo. Era más barato para la organización dejarle ese sueldo vitalicio a que siga gobernando. Lo dramático de situaciones como estas es que los líderes sin coraje para tomar decisiones piensan que nadie más nota el terrible desempeño de tal o cual persona.

Sin embargo ocurre todo lo contrario, mientras más alto el cargo y más personas gobierne más alta será la tarima que lo evidencie. Y eso ocurría en este caso. El tema ya era un chisme de pasillo, empeorando aún más el ya deteriorado clima organizacional.

4. Escaso compromiso personal: Cuando las personas no están en los cargos adecuados el problema es visible y alarmante en algunos casos. Los líderes saben intuitivamente que tienen un problema y con frecuencia lo reconocen. No obstante, un número muy alto no hacen nada para resolverlo.

Y la solución no pasa por exigirle al departamento de recursos humanos que sea más cuidadoso con sus propuestas. Los líderes necesitan comprometerse realmente con el proceso. Necesitan invertir hasta un 40% de su tiempo y energía emocional, de una manera o de otra, en todos los procesos que implican el desarrollo del talento (desde la captación hasta la migración).

Implica para los líderes (pueden ser o no directivos de primera línea) dar feedback, conducir diálogos (con una pizca de tensión) y exponer los propios juicios a la vista de los demás (de paso que ganamos en humildad).

Les puedo asegurar que la base de una gran compañía consiste en el plan que tiene para desarrollar a su gente. Las distintas experiencias de aprendizaje en cargos diversos, contacto con personas diversas, capacitación, ser honesto en el feedback dándolo sobre hechos, formación y promoción.

Si dedicáramos la misma cantidad de energía y tiempo en el desarrollo de personas, en comparación con la preparación de presupuesto, la planificación estratégica y el monitoreo financiero, el resultado con certeza será una ventaja competitiva sostenible.

En el fondo para que las personas correctas estén en los trabajos adecuados, la gestión del talento es una tarea que ningún líder debe delegar. En la medida en que los líderes se comprometan de manera concreta (tiempo y energía) en esa misma medida cambiarán esa injusta situación.

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