Planes de carrera, ¿desarrollar para tener o desarrollar para retener?

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Por Cecilia Esteves, Genoveva Grillo, Marcela Magenta y Hernán Valcarce (Argentina)

Muchas organizaciones ofrecen planes de carrera a sus empleados talentosos. Sin embargo, no siempre queda claro cuál es el objetivo que persiguen. ¿Qué quieren las empresas? ¿Tener capacidades futuras o retener talento? La respuesta a estos interrogantes determina, en gran medida, el éxito de los planes de carrera.

Los planes de desarrollo son una herramienta para responder a las necesidades de capital humano de una organización. Sin embargo, las empresas los utilizan con fines de retención de talento.

En una encuesta a 10 empresas líderes de la Argentina, realizada en el marco de un seminario de investigación de la Maestría en Estudios Organizacionales y el CEE de la Universidad de San Andrés, todas mencionaron que ofrecían, a los individuos identificados como "talento", planes de desarrollo, networking, exposición, mentoring, beneficios y la incorporación a planes de sucesión.

El diseño de los planes de sucesión 
Existen diversas alternativas a considerar a la hora de diseñar los 
planes de sucesión.

Cargos: En algunos casos, cada talento está identificado como sucesor de un cargo específico. En otros, se maneja una serie de opciones sobre próximas posiciones a ocupar. Esto impacta en las posibilidades de movilidad que tendrá cada talento.

Ascensos y rotaciones: Algunas empresas generan proactivamente ascensos y rotaciones para promover el aprendizaje y el desarrollo. En otras, el talento sólo se mueve cuando surge una vacante que debe ser cubierta.

Tipos de movimientos: Algunas organizaciones alientan los movimientos (verticales u horizontales) entre áreas. En otras, la gran mayoría de los cambios ocurre dentro de la misma área funcional.

Si bien esto se encuentra condicionado por la actividad de la compañía y el área de conocimiento del talento en cuestión, siempre existe una "filosofía" que la empresa quiere promover.

Nivel de formalidad: A la hora de pensar el plan de carrera, en todas las empresas se tienen en cuenta las preferencias de la persona en cuestión.

En algunas organizaciones, estas preferencias se explicitan formalmente y en una etapa temprana del diseño del plan. En otras, el proceso es más informal y espontáneo, y se va consensuando a medida que van surgiendo posibilidades de movimiento.

Criterios para el diseño: En algunas organizaciones, los criterios para el diseño de los planes surgen a partir de pensar cuáles son las capacidades que se necesitarán en el futuro. En otras, surgen de pensar cuáles son los próximos pasos que cada talento debería tener en su plan de carrera.

La selección de estos criterios se encuentra en función del objetivo para el cual se piensa la existencia de los planes de desarrollo.

¿El objetivo consiste en garantizar, en la la organización, la existencia de capacidades necesarias para alcanzar las metas? O, por el contrario, ¿se trata de una estrategia de retención de talentos? Es decir, ¿desarrollamos para tener o para retener?

El dilema entre tener y retener
En la mayoría de los casos, los planes de carrera apuntan tanto a tener las capacidades necesarias para el futuro como a retener a los talentos.

Sin embargo, la puesta en práctica lleva a situaciones donde es necesario priorizar uno u otro propósito; y la consistencia que se pueda encontrar entre ambos será un factor clave de éxito.

Si lo que importa es TENER ciertas capacidades en la organización, el desarrollo de los talentos no es la única alternativa. En efecto, también es necesario considerar las ventajas y desventajas de comprar capacidades en el mercado.

Si la estrategia elegida para garantizar la existencia de capacidades es la de desarrollar cuadros de reemplazo internos, pero al mismo tiempo se presentan los planes de desarrollo como beneficio orientado a RETENER a los talentos, es importante considerar algunos puntos.

En primer lugar, es posible que se estén generando expectativas que impliquen un riesgo de enfrentar futuras situaciones donde sea difícil articular las preferencias personales con los requerimientos organizacionales.

Esto puede ser percibido por los talentos como una falta de consistencia, lo que puede generar situaciones de alta insatisfacción, minando así la utilidad de los planes de desarrollo como herramienta de retención.

Por otro lado, si el plan de carrera ha sido concebido priorizando los requerimientos organizacionales, puede no estar respondiendo a los motivadores de la persona y, por lo tanto, puede no estar funcionando como herramienta de retención.

De hecho, dado que hoy los planes de carrera son un commodity en el segmento de empresas en las cuales los talentos podrían trabajar, ¿en qué medida son herramientas efectivas de retención?

Para ser efectivas, ¿las herramientas de retención no deberían ofrecer algo en "esta" organización que los trabajadores no podrían obtener en "otra"?

Así como las estrategias de marketing se apalancan sobre los conceptos de diferenciación y personalización, ¿no deberían las prácticas de retención seguir la misma línea?

Y esto nos lleva a reflexionar sobre cómo se puede evaluar la efectividad de los planes de desarrollo (y de otras herramientas) en la retención.

Dado que las herramientas de retención deberían "atacar" las causas que podrían ocasionar la partida de un talento, es necesario antes tener claridad sobre cuáles son estos motivos.

Este será el tema de un próximo artículo en MATERIABIZ.

Cecilia Esteves
Magister en Estudios Organizacionales, Universidad de San Andrés. 
Gerente de RRHH Latinoamérica en Novartis Vacunas y Diagnóstico.

Genoveva Grillo
Magister en Estudios Organizacionales, Universidad de San Andrés. 
Centro de Educación Empresaria, Universidad de San Andrés.

Marcela Magenta
Magister en Estudios Organizacionales, Universidad de San Andrés. 
Centro de Educación Empresaria, Universidad de San Andrés.

Hernán Valcarce
Candidato a Magister, Maestría en Estudios Organizacionales, 
Universidad de San Andrés. HR Manager Americas Danone.

 

 

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