Planeando la Sucesión de Talento Potencial: Formando Banca

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Por Alberto Loyola (Perú), Consultor en Gestión Humana

Así como las empresas manejan “Cuadros de Mando Integral” para medir y dar seguimiento al desempeño organizacional; cuando nos referimos a “Gestión de Personas”, el diseño de “Cuadros de Sucesión” forma parte de un modelo integral de “Planeación del Talento”, que busca medir y dar seguimiento a la formación de talento de alto potencial.

El proceso para diseñar “Cuadros de Sucesión” varía dependiendo de la madurez de la empresa, modelo de negocio y retos de crecimiento que tienen las organizaciones dentro de sus planes expansión, sin embargo, de manera general, permite comenzar a mapear internamente cuáles son los futuros sucesores potenciales a todo nivel, desde posiciones de entrada hasta posiciones ejecutivas.

El diseño de “Cuadros de Sucesión” como parte del proceso de “Planeación del Talento” genera ventajas centrales en la organización:

  • Permite tener un diagnóstico preliminar, a través de un mapeo integral de su talento interno, para cubrir posiciones claves o estratégicas e identificar si existen sucesores a diferente nivel en la organización.
     
  • Mantiene a las Generaciones en el trabajo conectadas con la organización debido a que las 3 generaciones existentes ( Baby Boomers, Xers y Millennials) buscan crecer, a diferente velocidad, pero que les permite tener la expectativa que la organización va tener un reto para ellos en el corto, mediano y largo plazo.
     
  • Desarrolla la “Marca Empleador”, es decir, permite posicionar a la organización como una empresa que se preocupa por el desarrollo de su gente y que los procesos de gestión de recursos humanos buscan el desarrollo de habilidades para la formación de perfiles multi-funcionales.

Para definir el alcance del “Programa de Sucesión”, necesariamente tenemos que hablar del ciclo de vida que tiene una organización; por ejemplo, una organización que está en etapa de crecimiento seguramente va buscar cubrir sus posiciones de liderazgo (cuadros directivos/gerenciales) con banca sólidas mientras que si hablamos de organizaciones maduras, este proceso se extiende incluso para posiciones de entrada tales como analistas o trainees. La mayoría de empresas que están en este grupo alinean sus programas de sucesión con esquemas de liderazgo para la formación de habilidades directivas para liderar equipos multi-culturales.

El proceso de “Planeación de Talento” (segmentación de la fuerza laboral- talento interno) es el esquema central para llegar a la definición de los “Cuadros de sucesión”, es decir, segmentar al talento interno con “Talent Calls” o definiciones que nos permitan colocarlos dentro de un mapa de talento. Existen diversos nombres que utilizan las organizaciones; por ejemplo, se podría identificar 4 grupos: trabajadores de alto potencial, trabajadores de alto desempeño, trabajadores con habilidades limitadas y trabajadores técnicos en su función por mencionar algunos nombres utilizados por las empresas.

El proceso empieza primero entendiendo lo que la organización necesita en el mediano y largo plazo. Entender la estrategia de negocio va permitir diseñar el modelo adecuado para cada organización. El “sponsor” de este proceso es el CEO/Gerente General y Recursos Humanos asume el rol de arquitecto del diseño.

El rol de los líderes funcionales es el despliegue y desarrollo del modelo dentro de sus equipos, segmentando su talento interno, así como planeando la sucesión de los mismos identificando los conocimientos y habilidades que cada uno de ellos tiene que desarrollar para seguir creciendo en la organización.

Finalmente, este proceso de sucesión se complementa identificando en el mercado, a ese “talento potencial” que las organizaciones van a necesitar para empezar o continuar la transformación de su negocio, consolidando así una cultura de formación de talento que permita el diseño y despliegue de estrategias en el mercado.

 

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