Mente estratégica

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Por María Isabel Luna – Managing Director de EMA Partners Perú

Al comienzo de esta pandemia, EMA Partners internacional, organización a la que pertenezco, realizó una investigación global en 400 compañías en 25 países encuestando a CEO´s, CHRO´s y Seniors Executives sobre el impacto de esta pandemia en los negocios y procesos de recursos humanos. Entre los resultados de esta investigación, se destaca una competencia muy valorada en un CEO y gerentes en general, sobre todo en estos tiempos: El pensamiento estratégico.

Se habla mucho acerca de la necesidad de contar con ejecutivos que tengan una buena mirada estratégica, y en mi experiencia profesional reclutando gerentes tanto para el C-level como para el nivel de liderazgo de la segunda línea, las personas en principio tienen una percepción y conocimiento diferente, unos de otros, de lo que es el pensamiento estratégico.

Por ejemplo, la investigación de (Nuntamanop, Kauranen, Igel, 2013) encontró siete características del pensamiento estratégico que impactan en la formulación de la estrategia, las acciones estratégicas y el desempeño empresarial: capacidad de pensamiento conceptual, pensamiento visionario, capacidad de pensamiento analítico, capacidad de síntesis, objetividad, creatividad y capacidad de aprendizaje. La investigación de (Dragoni, OH, Tesluk,Moore,Vankatwyk,Hazucha, 2014) revela que el tiempo que  231 líderes han pasado en experiencias laborales globales se relacionan positivamente con su competencia de pensamiento estratégico, particularmente para los líderes que han estado expuestos a un país culturalmente más distante.

Este artículo pretende acercar los diversos modelos de competencia de “Pensamiento Estratégico” de manera de encontrar el común denominador y que cuando hablemos de buscar pensamiento estratégico podamos saber qué es lo que estamos buscando.

En primer lugar, la mirada estratégica de una persona tiene que ver con la percepción del todo, la capacidad de salir un momento de las funciones inherentes al rol y poder dar una mirada global, holística. Es esa capacidad que tiene para ver el contexto, los grupos de interés, a la organización en general y aquello de lo que está tratando. La persona no ve el árbol que tiene delante, ni su función, sino que sintetiza lo que ve en el bosque.

Esa mirada, del todo ligado a aquello con lo que estamos lidiando, nos permite formular las hipótesis correctas que en tiempos de complejidad e incertidumbre son difíciles de plantear. Las personas con una buena mirada estratégica tienen entonces la posibilidad de generar estrategias o caminos de acción, alternativas probables dado que ha podido realizar una “representación” sintetizada y ventajosa de lo más relevante y esto permite generar un rumbo de acción, y si es en equipo mejor, aunque ese será un tema que abordaré próximamente.

Claramente una persona con una buena mirada estratégica no se detendrá en la formulación de estrategias a partir de todo lo dicho anteriormente, sino que será capaz de volverlos “objetivos”, medibles, alcanzables. Seguramente deberá recurrir a la competencia de involucrar a los demás, a hacer que el aporte de los otros sea significativo y transmitir una clara visión acerca del rumbo de la organización.

Esto quiere decir que una buena mirada estratégica requiere ir acompañada de otras competencias interpersonales, de liderazgo que permitirán cristalizar lo que la estrategia nos pide. Que necesario es entonces “el conocimiento” de su equipo, de la arquitectura del equipo que lidera para lograr resultados. Saber si su equipo tiende a manejarse bien en ambientes de más incertidumbre, si adoptan un papel más adaptativo, si tienen un alto sentido de urgencia o prefiere la amplitud de tiempo para  la innovación. Una buena estrategia debe por tanto ir acompañado del conocimiento del equipo. Eso es tener una buena mirada estratégica, ¡mirar afuera y mirar adentro!


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