Los nuevos talentos para nuestra empresa, ¿Una estrategia para el corto o largo plazo?

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Por Fernando Gil Sanllehi (Perú), Gerente Comercial de Jamming Grupo Corporativo

En la estrategia de gestión por competencias que implementan regularmente en las organizaciones, el punto inicial de contacto con los potenciales colaboradores se da en el Proceso de Selección. Las competencias marcan la pauta de qué comportamientos son los adecuados y llevan al éxito profesional, tienen que ver con el HACER de las cosas. Para ello, muchas empresas en el Perú y el mundo, tienen un diccionario de competencias (habilidades) y niveles deseados para cada una de ellas dependiendo del puesto al que esté postulando al potencial colaborador, a la agrupación estructurada de este conjunto de variables se le denomina “Perfil de Puesto” y es utilizado para poder evaluar y filtrar a los candidatos, con el fin de seleccionar a la persona que más se ajuste al perfil ideal.

Por ejemplo, si se quiere seleccionar a un Jefe de Ventas, una de las competencias del perfil de puesto será quizás la de Orientación a Resultados y tendrá algunas conductas asociadas que evidenciará esa orientación a resultados en el día a día. El entrevistador a cargo del proceso de selección se da cuenta que la competencia de orientación a los resultados de Pedro (uno de los candidatos a entrar como jefe de ventas) es muy buena, tanto como para ponerle una nota de 3.5 sobre 4 puntos, que es el puntaje óptimo para la persona que  debe ocupar esta posición, así que Pedro pasa todo el proceso y finalmente ingresa a la empresa.

Tres a seis meses después, viene la evaluación de desempeño que se realiza sobre las mismas competencias con las que se seleccionó a Pedro, y donde un grupo de personas de la empresa que se relaciona directamente con él lo calificarán. Pedro ha venido trabajando duro en el desarrollo de sus habilidades para poder tener pronto un ascenso, y sabiendo que la competencia de Orientación a Resultados es fundamental se enfocó en ella, al obtener los resultados de la evaluación, su puntaje sobre orientación al resultado es de 3.7 sobre 4, ha tenido una mejor de 0.2, Pedro está contento, pero al mismo tiempo un poco asombrado ya que puso todo de su parte en estos meses, sin embargo solo ha podido mejorar en 0.2 y piensa que el esfuerzo para poder llevar ese 3.7 a 4 pueda ser gigante e impacte sobre otros aspectos de su vida. Pedro es un muy buen colaborador pero no está dispuesto a sacrificar su vida personal o relación con los demás por esa diferencia que lo hará llegar a la excelencia, piensa que mejor es mantenerse en el 3.7, es un buen número, y los beneficios que le traerán poder mejorar esa competencia son menores a los esfuerzos que él va a tener que hacer para alcanzar esa perfección que se ve muy lejana.

Por otro lado, la empresa  en la que trabaja Pedro ahora tiene un set de Valores que marcan la pauta de la Cultura que se quiere tener en la organización, son los pilares de cómo las personas deberían SER, el valor principal y que el Gerente General quiere que la gente respire día a día tiene que ver con la competencia de Desarrollo de Personas, que es otra de las competencias en las que se ha evaluado a Pedro, en esta lo han evaluado en 1.5 sobre 4. Pedro es citado por su jefe directo, acompañado por una persona del área de recursos humanos, lo felicitan inicialmente por su orientación a resultados, pero le comentan que han recibido muchas quejas de sus reportes directos, por su excesiva Orientación a Resultados; que los maltrata, no los desarrolla, no los motiva y esto ha llegado a los oídos del Gerente General, quien ha mandado la directriz de que Pedro o mejora bastante en ese aspecto o lamentablemente tendrá que salir de la empresa porque sus comportamientos no se alinean con los Valores que se  quieren dentro de la organización.

Pedro está muy preocupado, siempre ha sido una persona que ha llegado a las metas y nunca ha tenido inconvenientes en las empresas que ha trabajado antes, sabe que no tiene habilidades para relacionarse con las personas, para desarrollar a su gente, lo ha intentado anteriormente sin éxito, es algo que no le nace, no está dentro de su naturaleza, en su esencia, en su SER, se queda preocupado y desmotivado, porque cree que esta vez, esta meta que deja de ser una cuota de ventas no la va a poder alcanzar.

Desde la neurociencia, la plasticidad del cerebro, la jerarquía de aprendizajes, los hábitos, el cambio y la naturaleza humana, es más fácil, rápido y efectivo para una persona poder cambiar la manera como hacer las cosas (conductas – competencias) que su manera de ser (valores) es por eso que la manera en que seleccionamos a nuestros colaboradores quizás pueda encontrar un área de mejora interesante desde esta reflexión.

Cuando seleccionamos a personas con el mismo set de competencias con el que las vamos a evaluar, el margen de mejora que queda en algunas de ellas va a ser mínimo y el esfuerzo que lleva poder hacerlo cada vez es mayor, esta metodología si bien puede ser eficaz, deja de lado la eficiencia ya que se centra en los objetivos puntuales del corto plazo, sacrificando algunos factores a considerar más estratégicos y de largo plazo como pueden ser los Valores, la rotación, los planes de sucesión, que finalmente impactan directamente en la Cultura de la organización, que es la que posiciona  con una imagen atractiva a la organización en el mercado para poder atraer a los mejores talentos que no solamente tengan las habilidades que la empresa necesita, sino que estén al mismo tiempo alineados a la Cultura que se quiere tener. Dada la plasticidad del ser humano para hacer las cosas de manera distinta, los procesos de selección deben estar orientados principalmente al SER sin dejar de prestar atención al HACER, si seleccionamos personas talentosas pero sobretodo alineados a los valores de nuestra organización, los gaps que tengan con respecto a las competencias y conductas podrán ser mejorados a través de los procesos de desarrollo, capacitación y coaching, además del mentoring que le puedan hacer los jefes directos. Sin embargo será muy difícil hacer que una persona que tiene las habilidades y el HACER que necesitamos, cambie su manera de SER que es inherente al individuo, y lo más probable es que el colaborador a pesar de estar quizás alcanzando los resultados, sienta que no encaja dentro de la cultura y se vaya de la organización en un corto plazo, por lo que no necesariamente es que las nuevas generaciones de los Millenials y los Generación Z, sino que las empresas están co-creando la rotación de estas personas, por querer alcanzar metas a corto plazo y no pensar de una manera estratégica en un mediano a largo plazo, enfocándose en las competencias (HACER para llegar a las metas) y no en la  Cultura (SER de la empresa para su sostenibilidad en el tiempo) que es como se plantea en este artículo.

Piénsalo, a ti qué te es más fácil, cambiar tus hábitos alimenticios (Hacer) o dejar de amar a tu familia (Valores – SER).

 

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