La organización y el engagement

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Por Marisa Salanova (España), Especialista en Psicología del Trabajo

Una organización saludable asume la salud psicosocial de sus empleados como un valor estratégico central en la consecución de sus propios objetivos. Por ello realiza de forma sistemática esfuerzos planificados y proactivos cuyo objetivo es mejorar la salud de los empleados y la salud financiera de la organización. Así, constituyen ambientes de trabajo en los que las personas desean trabajar.

Para comprender mejor las características de estas organizaciones, es útil emplear el modelo de “demandas y recursos laborales”, que distingue dos tipos de atributos en cualquier trabajo. Por un lado están las demandas laborales, es decir, los asuntos de la organización cuya realización exige un esfuerzo por parte del empleado, el cual lleva asociado un coste físico o psicológico. Por el otro están los recursos laborales, entendidos como las características físicas, sociales, psicológicas u organizaciones del trabajo que sirven para la consecución de los objetivos, reducen los costes derivados de las demandas y estimulan el aprendizaje y el crecimiento personal.

Aunque las demandas laborales no son negativas en sí mismas (y por el contrario, pueden ser estimulantes), cuando la persona no tiene el espacio necesario para recuperar de forma adecuada los esfuerzos que debe invertir en ellas, estas adquieren la condición de estresores. En este sentido, se ha encontrado que los recursos ejercen un "efecto amortiguador", pues cuando las demandas son muy elevadas, su impacto negativo es inversamente proporcional a la cantidad de recursos disponibles. En el mismo sentido, la falta de recursos incrementa las demandas y redunda en un deterioro en la cantidad y calidad del trabajo, dado que la persistencia de unas demandas demasiado altas lleva a los empleados a minimizar sus esfuerzos adicionales, como mecanismo de autoprotección para evitar el estrés.

Una organización saludable, pues, es aquella que maximiza los recursos de sus empleados de manera que puedan enfrentar altas demandas, obteniendo mejores resultados sin comprometer por ello su salud y su bienestar. Al disponer de unos buenos recursos -como herramientas tecnológicas adecuadas, autonomía en el puesto de trabajo, apoyo social de los colegas, oportunidades de participar y aprender o flexibilidad en los horarios-, el empleado no sólo tendrá una mejor motivación extrínseca, en la medida en que ese entorno fomentará su voluntad de dedicarse más al trabajo: podrá también desarrollar su motivación intrínseca, al satisfacer sus necesidades básicas de ser competente, autónomo y poder relacionarse con los otros. En consecuencia, y como han corroborado diversos estudios, cuanto más y mejores recursos laborales ofrezca una organización, mayor será el engagement de sus trabajadores.

Por ello, además de promover los recursos personales de sus trabajadores mediante las estrategias señaladas en la sección anterior, las organizaciones saludables deben gestionar apropiadamente los recursos laborales, intentando generar "espirales de ganancia" que redunden en beneficio de todas las partes. Entre dichas gestiones, encaminadas a fortalecer el engagement, destacan las siguientes:

  • Definir correctamente los alcances y las aspiraciones de cada empleado. Desde el proceso de reclutamiento y selección, en el cual se establece el primer contacto real entre el nuevo empleado y la organización, se debe establecer un "contrato psicológico" claro, en el que se hagan explícitas las expectativas del empleado con respecto a la organización.
     
  • Controlar los niveles de engagement. Realizar cuestionarios y chequeos continuos para evaluar los niveles de engagement, bienestar y motivación de los empleados a nivel individual y organizacional, y poder diagnosticar las causas y consecuencias de dichos niveles.
     
  • Realizar talleres de trabajo. En organizaciones más grandes se pueden realizar workshops de engagement, que son reuniones de grupo para discutir los acontecimientos importantes y optimizar la calidad del trabajo.
     
  • Diseñar y rediseñar los puestos de trabajo. Las organizaciones deben procurar que los puestos de trabajo sean más diversos y variados, han de tratar que sean más complejos y completos, dar más autonomía a los empleados para desempeñarse en ellos y ofrecerles la oportunidad de mayor interacción social en sus trabajos. Asimismo, pueden apelar a la rotación de puestos, la recolocación y los cambios temporales, pensando siempre en que los trabajos estén en sintonía con las competencias y deseos de cada empleado.
     
  • Promover y fomentar un estilo de liderazgo positivo. Como las competencias del supervisor tienen una muy alta vocación para promover el engagement de los empleados, las organizaciones deben buscar líderes que puedan actuar como modelos positivos de motivación y que potencien una cultura del aprendizaje.
     
  • Favorecer las relaciones interpersonales. Ello se puede lograr mediante la creación de canales abiertos de comunicación y una gestión adecuada de la diversidad, que no sólo provee a las organizaciones de un amplio rango de conocimientos, destrezas y habilidades (aumentando sus beneficios sin incrementar sus costes), sino que permite que los trabajadores se apoyen y enriquezcan entre sí.
     
  • Desarrollar las carreras. Se consigue implementando un modelo de formación profesional continua, mediante programas que se ajusten a los deseos y necesidades formativas de los empleados. En la medida en que los contextos laborales flexible del mundo contemporáneo llevan a los trabajadores a buscar la empleabilidad, más que la estabilidad vitalicia, hay que desarrollar su engagement en las organizaciones que les ofrezcan tareas desafiantes y oportunidades continuas para desarrollar sus capacidades.

 

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