La Motivación en las Relaciones Colectivas de Trabajo: ¿Está presente en realidad?

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Por Arturo F. Achahui Gutiérrez (Perú) , Jefe de Gestión Humana de la Clínica San Juan de Dios – Arequipa, Consultor Independiente en temas de Administración de Personas.

1. Introducción

A la fecha se han realizado numerosos estudios así como formulado teorías bastante profundas acerca de la motivación, de cómo esta puede enriquecer cualquier entorno laboral en cualquier actividad económica existente, incluso los costos materiales e implícitos de no incluirla como elemento de enfoque de gestión humana en las organizaciones, paralelamente, dichos trabajos se han basado en presentarla como unidad de estudio de corte individual, dejando casi en el vacio su exposición como mecanismo dinamizador colectivo, vale decir, la manera como diferentes personas – las cuales poseen elementos de interés diverso – podrían llegar a compartir un mismo ingrediente motivacional a pesar de sus diferencias individuales, así como la estrategia de gestión de personas que podría llegar a consolidar un escenario de genuina predisposición a estar motivado colectivamente.

Este aporte solo pretende explorar lo dificultoso, pero a la vez retador, el hecho que representa poder gestionar la motivación desde el escenario que nos propone las relaciones colectivas de trabajo, el juego de intereses existente entre el empleador y sus colaboradores, la manera en la que un sindicato puede influir en el aspecto motivacional (ello incluso hacia la motivación que puede hacerle experimentar a su propio empleador), así como el rol del empleador en un escenario en el cual los diversos intereses individuales no dejan visualizar claramente la correcta estrategia colectiva de motivación a ser impulsada dentro de la organización.

2. La Motivación:

¿A qué Obedece? Diversos autores han profundizado en el estudio de la motivación así como las causas que hacen que ella se materialice, y aunque a pesar de la diversidad de teorías no existe todavía un consenso definido, podríamos afirmar que la motivación (tanto grupal como individual) obedece a un conjunto de factores que apelan a los intereses que se desprenden de las personas y de cómo estas alinean tales intereses hacia una determinada situación deseada, la cual suele ser percibida como una especie de “tierra prometida” de sus ambiciones, generando la sensación en ellas de que ese posible escenario incrementaría sin duda sus “niveles de felicidad”.

Por otro lado se habla de la satisfacción como “el primer peldaño de la escalera motivacional”, es decir, la obtención de motivación debe necesariamente implicar haber logrado ese primer nivel representado por la satisfacción; estar satisfecho no implica estar motivado, sin embargo es muy probable que estar motivado si implique en gran manera haber obtenido y estar experimentando un adecuado y aceptable nivel de satisfacción, esta complementariedad y a la vez diferenciación se ve reflejada tanto a nivel intrapersonal como interpersonal, así como en los diferentes grupos de trabajo formados en las organizaciones.

Y es que sean externalidades o factores puramente intrapersonales la motivación siempre parecerá estar asociada con las preferencias o intereses que a nivel personal o grupal están presentes en los individuos, el modo en cómo estos perciben determinada situación, la posibilidad de mejora de dicha situación y los esfuerzos que desprendería llegar a ese estado deseado, el cual representa mayores ventajas para ellos o para los que están ubicados dentro de su ámbito de interés, con la idea resonante de que ello es un paso que les acerca más a la prosperidad; ya que como mencionaba Vroom con cierto toque matemático (1) : “La fuerza de la motivación de una persona en una situación determinada equivale al producto entre el valor (o interés) que una persona le asigna a la recompensa (Escenario deseado) y la expectativa de su posible logro”.

3. Lo Intrínseco versus lo Extrínseco

Como se mencionó anteriormente, dentro de todas las teorías de la motivación así como las maneras en la que esta puede ser clasificada nos concentraremos en destacar dos tipos ampliamente explorados: La motivación intrínseca, definida como la manera en la cual se generan conductas que tienen como punto de partida los procesos interno – cognitivos pertenecientes a la misma persona, es decir, no se necesitan estímulos exteriores que alienten el desarrollo de determinada conducta; por otro lado tenemos a la motivación extrínseca, la cual está asociada a los estímulos externos percibidos que direccionan nuestro comportamiento en la búsqueda de un estado deseado.

Existe una gran cantidad de investigadores que sostienen la necesidad de generar mayores grados de motivación intrínseca, dado que esta última es entendida como un tipo de motivación “original” del ente humano, en la cual no media intervención o influencia de terceros, en la que incluso la simple curiosidad hace que estemos genuinamente predispuestos a asumir nuevos retos y experimentar nuevas sensaciones; y la que por último nos lleva a actuar de determinada manera por el mero placer de hacerlo; pese a ello, resulta desproporcionado el no valorar los potenciales beneficios generados (por lo menos en el corto plazo) por la motivación extrínseca, en la cual los gestores de recursos humanos tienen especial interés; ya que resulta obvio que el nivel de influencia que ejercen estos últimos respecto de la gestión motivacional aterriza justamente en todas las prácticas generalmente conocidas en las organizaciones en relación a la motivación, ya que ellos suelen ser los promotores directos de lo que para los trabajadores resultaría ser un factor motivacional de tipo extrínseco. La realidad es que ni una ni la otra se soslayan, muy por el contrario la mayoría de veces resultan siendo un complemento necesario y obligatorio, ya que no a todos nos interesa lo mismo, no todos compartimos los mismos gustos, el mismo credo, lo indispensable para unos resulta siendo lo efímero para otros, en la diversidad de intereses hallamos también la variedad de motivaciones existentes; sin embargo, el rol del gestor humano está en reconocer que sobre la motivación extrínseca predomina su influencia directa (ya que para el estimulado cualquier iniciativa del gestor representa un factor externo); y que sobre la motivación intrínseca ejerce algún tipo de influencia implícita, ello básicamente al no poder modular los factores cognitivos que alientan la motivación, pero sí los escenarios organizacionales que sostendrían tales factores.

4. La Motivación en los Grupos

Resulta complicado tratar este punto partiendo de la premisa de que un grupo es pasible de adecuar sus actuaciones de acuerdo a un único motor de motivación (sea intrínseco o extrínseco), ello no es posible, al converger en este los diversos intereses individuales de sus integrantes, sería dar pie a que el elemento motivacional sea propenso de adquirir dimensiones “anárquicas”, ya que suele existir disparidad de razones acerca de lo que mantiene unísono al grupo en el momento de confluir colectivamente.

Diversas investigaciones han concluido que el proceso motivacional deviene en un proceso gradual, proceso el cual creemos necesario, ya que resulta prioritario saber articular e identificar primero las necesidades de cada integrante del grupo, las ambiciones personales de sus miembros, sus valores, sus creencias, sus paradigmas e incluso su percepción acerca del entorno y del grupo en sí mismo; por otro lado, en algunos sectores económicos el tener un único núcleo motivacional a pesar de las diferencias individuales estaría asociado grandemente con la trascendencia de la tarea realizada por determinado colectivo humano, la conciencia de cada integrante acerca de la importancia de su trabajo y el peso que tiene este en relación a la obtención de los objetivos organizacionales. (2)

Esta presente también la necesaria existencia de lazos de compañerismo, para algunos resultaría imposible trabajar y sentirse motivado si solo está rodeado de “rarezas”, si en el entorno grupal no se tiene la percepción de encontrar aliados, buenos compañeros o simplemente caras conocidas. Una mayor cercanía de los integrantes de determinado conjunto hará que estos mismos conciban dentro de sí la idea de que no es solo una facción a la que se pertenece, sino a una familia, personas con las cuales puede incluso llegar a tenerse lazos de confidencia personal y significativa confianza, un entorno de este tipo desarrolla componentes vinculados a la seguridad y el apego, es un ingrediente necesario respecto de la transición del grupo hacia su siguiente estado evolutivo denominado “equipo”.

Otro factor de especial relevancia esta dado por la persona o personas que ostentan poder formal dentro del grupo, el poder formal en las personas genera la sensación de contar con alguien con capacidades de “ejecución”, la manera como el colectivo percibe a este elemento describe con gran notoriedad si las facciones existentes están inclinadas hacia la colaboración o al mero servilismo, no es la persona que ostenta el poder quien genera desmotivación o motivación, sino el cómo las personas registran a nivel grupal la existencia de un referente de confiabilidad para con esta persona, que esta ejerza una influencia positiva la agrupación formada, o por lo menos se vea reflejado en este elemento un aceptable nivel de equidad de actuación para con los intereses que a menudo están en conflicto en todos los niveles organizacionales, más aún en los grupos, los cuales suelen negociar colectivamente sus intereses.

Asimismo, las motivaciones grupales suelen estar asociadas también a la existencia de redes informales de comunicación e influencia, la apertura comunicativa así como la desinformación serán elementos que determinen en gran manera el grado de confianza existente en el grupo, esta característica suele cohesionar motivacionalmente a los grupos de trabajo existentes; si el poder formal representa capacidad de ejecución el informal representa nivel de influencia, esta influencia es la misma que está concentrada en determinadas personas, las que encontrándose inmersas en el grupo suelen reconocer rápidamente las estructuras de poder e intereses existentes, transmitiendo al grupo información que alienta o desalienta su actuar como un todo.

Por último, es pertinente agregar que la motivación en un entorno de carácter colectivo suele estar asociada a la percepción de equidad y justicia respecto de la actuación de los empleadores o patrones; no es extraño evidenciar acciones reactivas por parte de los grupos cuando se percibe la inexistencia de justicia, un ejemplo concreto es el caso de los sindicatos formados por rama de actividad, los cuales al conseguir determinados beneficios colectivos se convierten en referentes de “posible éxito” para otros sindicatos, los cuales buscan beneficios análogos. (3) En ese sentido pareciera cobrar vida la visión de Stacey Adams cuando afirma que el proceso motivacional deviene en un proceso de “comparación social”, esta misma comparación alienta las actuaciones de grupos que, guiados por una sensación de disparidad, caminan hacia una insatisfacción generalizada compartida.

5. La Negociación Colectiva como Potencial Elemento de Motivación

Una de las interrogantes a las que se pretende dar respuesta es determinar si el proceso de negociación colectiva genera componentes motivacionales de algún tipo hacia los trabajadores, en sí mismo un proceso de negociación procura para las partes la obtención de resultados que sirvan a la obtención de sus mutuos intereses, los cuales generalmente están en situación de conflicto.

Según cifras del Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo (consolidados por un conocido estudio de abogados) (4), hasta el año 2012 los puntos mayormente tratados en los procesos de negociación colectiva están referidos al otorgamiento de aumentos generales de sueldos, entregas de uniforme y bonificaciones por fallecimiento, siendo los sindicatos de obreros los de mayor presencia a nivel nacional, estos puntos no hacen más que confirmar que las pretensiones de los sindicatos – y por ende los motivos de negociación – siguen aún concentrados en salvaguardar el otorgamiento de beneficios relacionados a una estrategia motivacional eminentemente extrínseca, la cual sabemos suele por lo general cubrir solo necesidades básicas llevando consigo un impacto de corto plazo; mencionado ello, se podría afirmar que los resultados de la negociación colectiva parecieran apuntar mas al hecho de no generar insatisfacción que a generar motivación en sí misma. Son pocos los intentos realizados por cubrir, durante el proceso de negociación colectiva, aspectos vinculados a la gestión participativa; el llamado “sindicalismo moderno” (5) no ha tenido mucho impulso en el mercado de trabajo peruano, asimismo tampoco ha existido voluntad política e iniciativa privada para materializar este tipo de sindicalismo; es más, la insatisfacción de los grupos de interés es en su mayoría impulsada desde las “trincheras” sindicales, las cuales trasladan a sus afiliados la idea de que el empleador no está dispuesto a escuchar, mucho menos a ceder terreno en el plano de lo que se viene negociando, generando una percepción altamente negativa acerca de la contrapartida negociante, es decir el propio empleador; a su vez este último también suele acumular un nivel de carga emocional la cual está directamente vinculada a las relaciones sostenidas con el sindicato; vale decir, se ve también reflejado en el empleador esa “patología organizacional” habitualmente experimentada durante el transcurso de las relaciones colectivas, queriendo recurrentemente zafarse de ella encargando desmedidamente el tema hacia terceros (estudios jurídicos, negociadores externos, representantes negociadores, etc.) en algunos sectores económicos incluso existe una carga emocional tal, que se materializa con actos de coacción y amenaza hacia los negociadores representantes de la parte empleadora. (6)

Y es que contrario a lo que puedan pensar la gran mayoría de empleadores, los sindicatos están teniendo mayor apego a posibilidades de negociación que les permita acceder a oportunidades de experimentar un mayor grado de autonomía e intervención para con la toma de decisiones empresariales, los sindicatos se enfocan en condiciones laborales y factores vinculados a la remuneración pero en el fondo parecieran también pedir respeto a su capacidad de decisión y una oportunidad de alcanzar su natural autonomía intrínseca; es en ese escenario donde el gestor de recursos humanos debe tener la capacidad suficiente para saber intersectar los intereses de ambos negociadores, en palabras del Dr. Jaime Zavala: “El gestor de recursos humanos debe actuar como abogado de los intereses de los trabajadores ante la empresa y como abogado de la empresa ante sus trabajadores” (7), su sentido de la equidad debe ser el que lidere el tema que viene siendo sujeto de negociación.

Podríamos resumir que el proceso de negociación es en su mayoría de veces un asunto más estresante que motivante, sin embargo, caeríamos en facilismo si mencionamos que todos los elementos vinculados a la negociación colectiva (que influyen tanto para el empleador como para los sindicatos) no están vinculados de modo alguno a generar motivación, un proceso bien llevado suele generar confianza, nuevas alianzas, descarte de percepciones negativas hacia los representantes negociadores, etc. Por otro lado, la misma función de las relaciones colectivas se torna de por si dificultosa dada la naturaleza de la mayoría de asuntos puestos en la mesa de negociación, transar mejores condiciones de trabajo en el fondo es concebido por el trabajador como la negociación de su propia dignidad; ello no solo afecta el proceso motivacional intrínseco y extrínseco, sino que lo destruye, más aún si el tema no es tratado con profundo conocimiento y sensibilidad.

6. ¿Que nos dicen las Normas Legales?

Respecto de este punto se debe mencionar que por el momento es escasa la normativa que haga alusión de lo necesario que resulta trabajar el tema motivacional en las organizaciones, mucho menos se ha regulado su obligatoriedad, la misma naturaleza tuitiva de las normas laborales hace que solo se genere pisos de cumplimiento mínimo de los cuales no se puede descender, la mayoría de esos pisos está vinculado a la libertad sindical; a nivel colectivo la escases aumenta aún mas, dado que las normas en esta materia parecieran garantizar la existencia de perdedores y ganadores respecto del proceso de negociación colectiva y por ende la insatisfacción garantizada para una de las partes; por otro lado, más que un sentido promoción de la motivación, la Ley de Relaciones Colectivas de Trabajo (D.S. N° 010-2003-TR) pareciera velar por la no insatisfacción de los trabajadores respecto de la percepción que pudieren tener estos en cuanto al ejercicio de sus derechos colectivos y sindicales (8) ; asimismo, es ya conocido que no está establecido como fines de la asociación sindical generar mecanismos de motivación laboral hacia sus afiliados, punto el cual es un importante componente del llamado “neosindicalismo”.

El artículo 54 de la mencionada ley señala expresamente: “…las partes están obligadas a negociar de buena fe y a abstenerse de toda acción que pueda resultar lesiva a la contraria…” , como se mencionó con anterioridad la desconfianza es un elemento que fácilmente puede exaltar o hacer decaer no solo el proceso de negociación, sino los niveles de motivación inherentes a las partes, podríamos afirmar que la buena fe negocial no incrementa significativamente el grado de motivación de un determinado proceso de negociación, pero su inexistencia genera estados de insatisfacción generalizados que afectan negativamente todo el proceso.

Por otro lado, el impulsamiento de estrategias de motivación no debiera ser algo necesariamente regulado de acuerdo a ley, la legalidad de la motivación no está inmersa en normas sustantivas sino en la convicción de su desarrollo y difusión; nadie suele motivarse al existir una norma que haga imperante el establecimiento de estrategias motivacionales en las organizaciones, nadie está satisfecho por “mandato legal”, vemos además que en el corto plazo este tipo de medidas generan algún tipo de acogimiento y percepción positiva por parte de los aparentes favorecidos, no obstante el marco motivacional es algo que traspasa las fronteras de lo puramente legal; muy por el contrario, normas de este tipo suelen generar posibles nuevos argumentos que alientan el nacimiento del conflicto, el cual es promovido por sus potenciales beneficiarios, los que a su vez caen en la ilusión de haber adquirido un nuevo derecho, de esta situación ya ha sumado experiencia nuestro sector público nacional al momento de crear la entidad que vela por la gestión de sus recursos humanos. (9)

7. Conclusiones

En base a lo analizado podemos concluir lo siguiente:

  • La motivación en los grupos está fuertemente influenciada por las relaciones existentes entre los miembros del mismo, si estos perciben como positiva su relación colectiva con la organización y la existente para con ellos mismos, en menor medida tiene influencia el conocimiento y la autoconciencia de la trascendencia de la tarea que desarrollan en la organización. En lo grupal podríamos afirmar que no existe motivación buena o mala simplemente las personas se motivan de diferente manera, ello se evidencia también en el corto, mediano y largo plazo. Por otro lado, la teoría motivacional mas asociada a los grupos es la de Stacey Adams ya que nos habla sobre la existencia de motivación si se percibe un trato justo, por ello la motivación procedería de un proceso de “comparación social”, nadie tendría que sentirse desmotivado al tener plena conciencia que es tratado de igual manera que a otros.
     
  • Los procesos de negociación colectiva en nuestro país solo están apuntado a no generar insatisfacción para los trabajadores afiliados a los sindicatos y no se está centrando en desarrollar motivación en sí misma. La insatisfacción, de alguna u otra manera siempre parecerá estar ligada a la presencia y al trato con sindicatos, ya que hay una tendencia a no existir un “comportamiento sindical” en organizaciones con genuina y reconocida preocupación por el factor humano. La inestabilidad laboral pareciera ser una forma natural de desmotivación, ya que según la mayoría de teorías la estabilidad laboral está vinculada a cubrir los primeros niveles de satisfacción, los cuales son considerados de orden básico. Poniendo un ejemplo, si se tuviera que formular una “Pirámide de Maslow” respecto de las instituciones del derecho laboral muy posiblemente la estabilidad ocuparía la base de esta pirámide. Por otro lado resulta difícil motivar intrínsecamente a los sindicatos; ya que el mismo sistema imperante hace que estos últimos se sientan naturalmente marginados, el acceso a sus demandas extrínsecas no tiene mayores resultados en el largo plazo. La trascendencia de la motivación en los conformantes de sindicatos pudiere estar en la premisa de “sacar adelante a sus familias”, debe tomarse en cuenta que ello tiene un componente extrínseco y a la vez trascendente.
     
  • Las normas laborales vigentes vinculadas a temas de negociación colectiva parecieran perennizar el proceso de negociación colectiva tradicional, el cual resguarda mayoritariamente los derechos colectivos de los trabajadores, no existe en el marco legislativo laboral criterios y mecanismos que hagan referencia de modo alguno a la motivación, y como está influye en un entorno de gestión colectivo, tampoco hay luces legales en cuanto a la vigilancia de la productividad y la participación de los colaboradores en asuntos que van mas allá de las remuneraciones y las condiciones de trabajo.

(1) El trabajo de Víctor Vroom está concentrado en el desarrollo de la “Teoría de las Expectativas” que data del año 1964.

(2) Sectores como Educación y Salud experimentan este tipo de factores.

(3) Se tiene referencia por ejemplo de las demandas iniciadas por gremios médicos sindicales secundadas por lo general por otro tipo de profesionales de la salud.

(4) Estudio Muñiz Ramírez, Perez-Taiman y Olaya Abogados.

(5) Definición dada en entrevista a Fernando Uyema Nakaganeku – Gerente de Relaciones Laborales de Telefónica S.A.A.; Informativo Soluciones Laborales, edición N°26 Febrero del 2010

(6) En el norte del país y en actividades vinculadas a construcción civil se han reportado algunas amenazas hacia la parte negociadora que representa a los empleadores.

(7) Palabras de cierre de ponencia del Dr. Jaime Zavala durante el 22° Congreso Peruano de Gestión de Personas, celebrado en la ciudad de Lima en Octubre del 2013.

(8) Al respecto la norma dispone en su artículo 4: “…los empleadores y los representantes de uno y otro deberán abstenerse de toda clase de actos que tiendan a coactar, restringir o menoscabar, en cualquier forma el derecho de sindicación de los trabajadores, y de intervenir de modo alguno en la creación, administración o sostenimiento de las organizaciones sindicales que estos constituyen…”

(9) Según lo establecido en el inciso h) del artículo 14 del D.L. N° 1023 Ley que crea la Autoridad del Servicio Civil, se menciona respecto de la gestión del cuerpo de gerentes públicos: “…Establecer un programa de desarrollo de los Gerentes Públicos para garantizar su perfeccionamiento y motivación…”

 

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