Indicadores de proceso: Medición del impacto de iniciativas de formación y cambio

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Por Javier Corral (Perú), Vicepresidente de BTS

Hace tiempo se puede calcular de forma fiable el ROI, pero no es sencillo, que es un proyecto en sí mismo.

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Conversación habitual con cliente:
• Cliente: Esta iniciativa es muy importante. Debemos medir el impacto en resultados.
• Respuesta: Perfecto, el proceso es el siguiente…
• Cliente: Dejémoslo. Pasamos las encuestas de satisfacción habituales y me haré una idea.

Las empresas con las que trabajo no quieren medir el retorno de la inversión de los proyectos que realizamos juntos: impulsar la ejecución de iniciativas estratégicas y cambios en la organización, desarrollar habilidades en directivos y mandos.
Tras más de diez años ejecutando dichos proyectos y proponiendo medir el retorno de la inversión, en no más de un 2% de los casos hemos llegado a hacerlo. En el resto, la respuesta habitual es no estar interesados, o estarlo inicialmente y desecharlo después.

Ahora que espero haber captado la atención de algún lector, reconoceré que la afirmación es cierta, pero solo parcialmente. Ampliando la información de la conversación inicial, el proceso discurre como sigue: existe un interés inicial, se discuten las diferentes opciones, que normalmente van desde medir la satisfacción de participantes en seminarios, avanzando después en medir cambios de comportamientos, que dan lugar a nuevas acciones que, finalmente, producen resultados. Ya podemos calcular de forma fiable el ROI: consiguiendo aislar el impacto que dichas acciones tienen en indicadores económicos como los ingresos o costes. El problema está en que, como podemos intuir, hacer bien todo esto no es sencillo. Se convierte en un proyecto en sí mismo. Hay que establecer el punto de partida, métodos de medición, realizar entrevistas, encuestas, y todo esto es costoso. No solo por la inversión que pueda implicar su puesta en marcha, sino también por el tiempo que la propia empresa en muchas ocasiones debe dedicar, incluso cuando otra compañía externa realiza el trabajo.

Entonces no es que no exista interés, sino que este decae cuando se visualiza complejidad en el proceso, añadida a la propia complejidad del proyecto base; es decir, el proyecto de medición, en la mayoría de los casos, no resulta rentable en términos de esfuerzo necesario y resultado esperado. No olvidemos que, en muchos de estos casos, hablamos de inversiones que buscan resultados a medio y largo plazo.

Pero llegar a esta conclusión no es suficiente. Medir el impacto sigue siendo fundamental. Hablamos de empresas y personas que realizan fuertes inversiones, y que tienen una necesidad creciente por demostrar el efecto que sus acciones tienen en los resultados de la compañía. Sigue siendo responsabilidad de quienes prestamos un servicio realizar una propuesta razonablemente asumible por quien realmente está interesado en la medición. Y la simplicidad es un valor al alza.

Antes de continuar con mi propuesta, aclararé que no pretendo descartar o desacreditar otros métodos. Utilizar únicamente encuestas de satisfacción puede ser suficiente y válido en multitud de casos, y a la vez debemos ofrecer medir el ROI de forma tradicional y estricta en los casos en los que esto sea de valor. Pero hay muchos otros casos, la mayoría en los que a mí me toca trabajar, en los que es necesario presentar una propuesta intermedia: la medición del impacto en indicadores clave, con un proceso menos complejo al del cálculo estricto del ROI.

Mi propuesta es enfocar la medición en Indicadores de Proceso/Predictivos (Leading Indicators) en vez de llegar hasta los Indicadores de Resultados (Lagging Indicators). Los primeros dan indicios de algo que puede ocurrir, lo que puede ser suficiente para demostrar un retorno. Los segundos se basan en eventos acontecidos, y su medición estricta añade complejidad. Un método preciso debería utilizar ambos, pero esta propuesta de simplificación es válida y suficiente casi siempre. Si asumimos algunas hipótesis de partida (ej.: que el aumento del número de propuestas a clientes, o que el número de planes de cuenta realizados tiene un impacto directo en el aumento de las ventas; o que el aumento del número de reuniones de coaching aumenta la satisfacción de los empleados), podremos centrar los esfuerzos en medir únicamente lo primero y reducir la complejidad de establecer la medición en el indicador final.
Y no solo eso, sino que además focaliza mejor el trabajo en el proyecto. Si, por ejemplo, queremos diseñar una acción formativa orientada a un objetivo tan lejano como aumentar la eficiencia interna, o la satisfacción de la organización con un área staff, difícilmente podré concretar el diseño del contenido y los planes de acción. Sin embargo, si concreto mis objetivos en algo más cercano, como por ejemplo en aumentar el número de consultas a dicha área, o los accesos a una herramienta, desarrollaré toda la acción dirigida a ese objetivo, eliminando otros elementos de distracción, y los participantes realizaran planes de acción intencionados, simples, y creíbles.

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