Gestión del cambio y agilidad en contextos alterados

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Por Gonzalo Rossi  – CEO de Whalecom  

Las situaciones de crisis nos facilitan el cambio. El sentido de urgencia nos obliga en definitiva a hacer las cosas de otra manera.

Con el crecimiento de la práctica de change management, uno de sus aportes clave dentro de las organizaciones es liderar el lado humano del cambio. Es decir, pensar cuál es el tránsito que deben hacer los individuos para cambiar.

Todo cambio implica un aprendizaje para las personas. Para saber cuándo y cómo se pone en marcha ese aprendizaje, Edgar Schein nos plantea esta fórmula: AT= SU>AA. ¿Qué significa? Que el aprendizaje transformacional ocurre cuando el sentido de urgencia es mayor que la ansiedad que nos produce la idea de aprender. Todo proceso de trasformación nos enfrenta a un grado de incertidumbre. Estamos en un momento en el cual la necesidad de los cambios se precipita.

El modelo ADKAR, por su parte, establece que para que las personas hagamos un cambio de conducta debemos tener algún grado de conciencia sobre la naturaleza de ese cambio. En ese sentido, describe el proceso de cambio individual en cinco etapas:

A: Awareness – Es necesario que los empleados salgan de su zona de confort. No lo harán voluntariamente a menos que conozcan los beneficios asociados al cambio y las amenazas de no hacerlo.

D: Desire – Comprender que hay una necesidad de cambiar y querer que ocurra el cambio son dos cosas diferentes. La gente desea ver en el cambio algo positivo para sí mismo.

K: Knowledge – No tiene sentido tratar de implementar el cambio a menos que las personas cuyos trabajos están cambiando sepan cómo hacer las cosas.

A: Ability – Saber cómo hacer algo no significa necesariamente que puedas hacerlo en la práctica. Se necesita estar motivado para hacerlo.

R: Reinforcement – Durante esta etapa, se debe estar atento a cómo las nuevas tareas y acciones se pueden ver fortalecidas a partir de reforzar el reconocimiento.

Las dos primeras etapas (AD) tienen más foco en ayudar a que las personas entiendan, deseen y decidan incorporar el conocimiento. Las últimas dos (A y R) requieren orquestación a nivel organizacional.

Cuando hablamos de gestionar el cambio, una cosa es utilizar herramientas de la agilidad o alguna metodología ágil, y otra distinta es pensar un cambio ágil a gran escala dentro de una organización. Un cambio hacia una cultura ágil.

Tenemos, de este modo, dos enfoques que se complementan:

Gestión del Cambio y agilidad:

  • Busca mejorar los resultados de proyecto cada vez que una iniciativa impacta en la forma de hacer las cosas.
  • Enfatiza la adopción a lo largo de todo el proyecto.
  • Gestión planificada de cambio entrega valor a través de brindar soporte a la gente en su propio proceso de aprendizaje de cambio individual.
  • Gestión de cambio se implementa en una iniciativa con enfoque en cascada, así como también en ciclos cortos e iterativos propios de proyectos ágiles.
  • Este enfoque apunta a generar una transición exitosa. La organización cambia cuando sus colaboradores cambian.

Agile:

  • La perspectiva agile rompe el proyecto en una serie de interacciones (sprint), buscando mejorar los resultados.
  • Enfatiza la necesidad de iterar a través de disminuir los riesgos, incluyendo los usuarios en el ciclo de desarrollo de producto.
  • Da por sentado los cambios en las personas que necesariamente deberán generar adopción (asumiendo que, si participan, esta situación ya es suficiente para su aprendizaje)
  • Este enfoque promueve visibilidad para lograr la percepción de valor sobre lo que entrega.

En este tiempo tan especialmente marcado por el cambio, es necesario contar con las herramientas necesarias y aplicarlas de la manera adecuada para poder salir mejores de la crisis.


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