Executive Onboarding: ¿Cómo lograr que nuestros más altos ejecutivos recién incorporados generen resultados en la mitad de tiempo?

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Por Manuel Cubas, Presidente de Cornerstone en Lima y CFO de Cornerstone International Group, consultora global en Executive Search y en Gestión de Personas.

Hace un par de meses atrás, en la reunión anual de nuestra firma en Roma, tuvimos la oportunidad de reunirnos con el Director de la unidad de Executive Onboarding, Mr. George Bradt y rescatamos mucha información interesante sobre el impacto de estos programas que las comparto en líneas inferiores.

En nuestra experiencia global como identificadores de talento y consultores, hemos liderado un sin número de búsquedas para diversos clientes. Nuestro rol como identificadores de talento no termina en la entrega de una terna final, pero en el asesoramiento en el programa de Onboarding para el ejecutivo. Estos asesoramientos se han realizado tanto para ejecutivos que venían de otras empresas  como para los de dentro de la misma organización, con aquellos que fueron promovidos o ascendidos, normalmente para altos directivos, entre ellos Gerentes de muy alto nivel de responsabilidad, Vicepresidentes y Gerentes Generales. Tengamos en cuenta que para estos niveles no existe espacio para el error y el tiempo juega un papel fundamental en la generación de valor. Nuestra firma detectó en un estudio realizado en el 2008, que el costo de una mala contratación o una mala promoción, para una posición de CEO en grandes corporaciones  bordeaba las 7 cifras.

La clave para el éxito de estos programas está en el desarrollo de un plan integral de inducción que forma parte de un proceso estructurado con diversas fases, todas fundamentales. Este plan no se inicia después de la contratación, sino mucho antes. Parte desde la identificación de la necesidad del ejecutivo a contratar, los resultados esperados en el corto, mediano y largo plazo, el alineamiento de sus competencias y experiencia con los requerimientos del jefe y de la organización, así como la definición exacta del perfil de la posición. Estos programas están orientados a mejorar dramáticamente el desempeño, encaje y la rapidez con la que un líder agrega valor en su posición. Las empresas de Executive Search tienen que incluir este servicio en sus servicios de búsqueda. De lo contrario, no están cumpliendo con su parte del trato.

¿Qué es el Executive Onboarding?

El Executive Onboarding es el proceso de conciliar el aprendizaje, el encaje y el alineamiento del los más altos ejecutivos recién contratados con su nuevo rol y organización, en el menor tiempo posible. Así, se logra que el ejecutivo pueda generar valor rápidamente en la posición.

Desarrollar programas efectivos de Executive Onboarding es una de las tareas más importantes que tiene que realizar cualquier Gerente Contratante y Gerente de Recursos Humanos en el proceso de selección o headhunting. Sin embargo, parece ilógico, pero son pocas las organizaciones que desarrollan un programa efectivo de onboarding para sus más preciados ejecutivos. Invierten mucho dinero y tiempo en encontrar al ejecutivo idóneo para la dirección de sus compañías pero se olvidan de proporcionarle la ayuda necesaria para su adaptación. 

¿Para qué posiciones se recomienda utilizar el Executive Onboarding?

Los programas de inducción tradicionales deben ser utilizados a todo nivel en la compañía, sin excepción. Sin embargo, un programa de Executive Onbaording está orientado al más alto nivel de la organización, debe ser utilizado para posiciones de alto impacto y responsabilidad. Esto debido a la inversión en recursos que se requiere y el resultado que la posición genera. Los programas de Onboarding deben estar acompañados de Coaching de Transición para el ejecutivo y el Jefe con una duración de 100 días.

Fases del programa

Para que un programa de Onboarding sea exitoso, tiene que contemplar las siguientes fases:

Proceso Exitoso

  1. Alineamiento: Estar seguros que la organización (el jefe, el gerente general, los pares, los clientes internos, así como el área de RR HH), está de acuerdo con la necesidad de un nuevo miembro en el equipo y organización, y tener muy claras las expectativas de desempeño y actitud (competencias) que se buscan en la persona a contratar.
     
  2. Adquisición: Es la identificación, convocatoria, selección y contratación de la persona que cuenta con las competencias requeridas y que además encaje con la cultura de la empresa y el estilo de liderazgo del jefe directo. En esta fase, las metodologías de selección juegan un rol protagónico. El conjunto de herramientas de un programa de Onboarding permite asegurar el éxito en la contratación del candidato idóneo.
     
  3. Administración: Proporcionar todas las herramientas necesarias al nuevo miembro para que logre hacer su trabajo lo antes y mejor posible. Desde lo más sencillo hasta los más complejo. Es fundamental, proporcionarle al ejecutivo un comienzo rápido, desde el primer momento, como por ejemplo, asignarle un proyecto. Esto lo incentivará a que rápidamente comience a liderar, averiguar y construir relaciones con los demás.
     
  4. Integración: Ayudarlo a entablar relaciones logrando una rápida integración  con los miembros de su equipo y la organización. El presentar al nuevo integrante a toda la organización y anunciar su ingreso claramente en términos de posición, funciones, rol y es fundamental. Que no solo sea presentado a los miembros de su equipo, sino que todos conozcan por qué y para qué lo han contratado.
     
  5. Aceleración: Permitir e inspirar a los nuevos ejecutivos a lograr mejores resultados y más rápido. Esto se logra a través del liderazgo de su jefe, de dedicarle tiempo para asegurarse que está encajando y a la construcción de las relaciones con los demás miembros. Aquí se debe proporcionarle todos los recursos necesarios y el soporte idóneo, asignación de proyectos y seguimiento continuo

¿Por qué  normalmente fracasan los nuevos ejecutivos?

El fracaso de un ejecutivo en su nuevo rol se puede deber a diversos factores, pero principalmente a los siguientes:

  1. Fracaso de Rol: Esto como consecuencia de expectativas poco claras o desalineadas. Por ejemplo, un Gerente General que fuese contratado para manejar todas las áreas antes que el Gerente Regional tomase la decisión de mantenerle el nombre de la posición, pero que tenga un rol netamente comercial.
     
  2. Fracaso Personal: Debido a falta de competencias, motivación o encaje. Por ejemplo, un Director de Marketing que fuese contratado con experiencia reciente y directa en marketing y no pueda cumplir con los objetivos esperados debido a que no cuenta con la experiencia y habilidades requeridas en el sector.
     
  3. Fracaso de Compromiso: Esto como resultado de falta de compromiso y soporte por parte de los Jefes. Por ejemplo, un Director de Ventas que fuese contratado, y recién después de 3 meses, tanto el Gerente General como el Gerente de Marketing le proporcionen los lineamientos y objetivos esperados.
     
  4. Fracaso por celos en el equipo: quién no se ha visto aislado o rechazado al momento de ingresar a un nuevo empleo, por un par o colaborador celoso que no quiere que le hagan sombra. Recuerdo el caso de un gerente general, quien al ingresar un nuevo miembro, le comunicó a los demás que el nuevo, había sido contratado porque era muy competitivo. Un par muy celoso y falto de cooperación, se dedicó a boicotear y desacreditar al nuevo. Al final, el nuevo terminó abandonando la empresa y fue muy exitoso en su nuevo empleo.
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