¿Eres Centro de Costo o Centro de Valor?

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Por Alex Salas Kirchhausen (Perú), Coordinador Ejecutivo de Gestión y Desarrollo de Personas de la SBS

¿Eres el mejor de tu equipo y te premian con más carga de trabajo?  ¿“Faltan manos” en tu área? ¿Has hecho todas las actividades para ascender pero por alguna razón te sientes internamente estancado? ¿La edad empieza a pesar y ya no puedes mantener el ritmo intenso de antes? ¿Sientes que empiezan a valorarte menos en el trabajo aún cuando haces todo bien? Entonces tienes que leer este artículo porque cumples con el Síndrome del Centro de Costo.

Donde trabajo, abordamos permanentemente la problemática del centro de costos, algo presente en todas las organizaciones, tanto privadas como públicas. En la entrevista de bienvenida explicamos a cada colaborador nuevo sobre este tema para que se cultiven desde el principio y puedan alcanzar sus metas de desarrollo profesional y personal. Con aquellos que ya tienen años trabajamos la manera de ir transformándose de un centro de costo a un centro de valor.

En este artículo desarrollo las principales ideas respecto a estos dos conceptos: ambos importantes para la productividad personal pero también complejos de manejar en simultáneo. Para ello hay una propuesta de cuatro pasos que puedes probar para pasar de centro de costo a centro de valor. Pero antes es importante comprender la diferencia entre uno y otro.

Actuar como centro de costo en sí no es un problema, lo es cuando su uso es excesivo y no da espacio mínimo para una dinámica de centro de valor. El sesgo a actuar como centro de costo es adictivo porque permite resolver enormes cantidades de actividades en el corto plazo lo cual se encuentra asociado al sesgo de maximizar la rotación de activos y de factores de producción dentro de un periodo de tiempo de corto plazo (capital, instalaciones, recursos, durante un año). A diferencia del centro de costo, ser centro de valor se aplica en actividades cuyo efecto se no se observa necesariamente en el corto plazo y es por ello que se hace más difícil desarrollarlo dentro de la Organización.

El centro de costos es una heurística económica y psicológica.

En muchas ocasiones te toca padecer de algo que no te afecta. ¿Suena confuso? No lo es tanto. Padecemos de muchas cosas que no nos afectan en el corto plazo pero sí en el largo plazo. Ese es el gran problema que representa el síndrome del centro de costos: es una heurística, un razonamiento automatizado, algo que se da tan por supuesto que ni nos damos cuenta de ello; ¡incluso, tiene resultados productivos! Por tanto, no revela sus problemas en el corto plazo. Es económicamente racional pero poco sustentable para los mismos agentes en el mediano y largo plazo.

Figura 1. Heurística de trabajo como Centro de Costo

Fuente: Elaboración Propia

El centro de costos funciona de la siguiente manera: tu jefe inmediato recibe una serie de encargos y actividades por parte de la primera línea. Estos encargos contienen diferentes niveles de dificultad y riesgo. Así, la primera gran decisión de cualquier jefe es la manera en que asignará las diferentes actividades a los miembros de su equipo. Si el jefe es económicamente racional, asignará las tareas más difíciles y riesgosas a aquellos colaboradores que tengan mayor experiencia en el tema, que tienden a ser los de mayor remuneración. Por el contrario, aquellas tareas menos difíciles las asigna a aquellos colaboradores con menos experiencia y que tienden a ser los de menor remuneración. Hacer lo contrario implicaría una improductividad y una amenaza para la estabilidad del área o de la organización misma.

Por otra parte, tú como colaborador recibes la tarea y ejecutas la actividad. Cuando esta actividad es bien realizada, entonces tu jefe te da una felicitación, un punto más en tu evaluación, un premio o cualquier cosa que los psicólogos denominan “reforzamiento positivo”. Para efectos de este artículo llamémosle un “Like”. Con un like se completa un “círculo virtuoso”, donde el jefe siente que puede volver a delegarte una actividad similar y tú, como colaborador, estarás dispuesto a hacerlo de la misma manera. Esto es un círculo virtuoso.

Por supuesto que en este círculo virtuoso se va aumentando la dificultad de las actividades a lo largo del tiempo, porque tu jefe aumenta su apuesta sobre ti. Así, a lo largo del tiempo, vas asumiendo mayores responsabilidades y probablemente vas incrementando tu remuneración. Con mayor razón es que este círculo de Actividad– Resolución– Like es virtuoso y productivo. Esta heurística está en la base de cualquier texto decente de gestión.

No obstante, el problema es que aunque el jefe te vea como un recurso valioso para el área (y para él), te está viendo solamente como centro de costo. Vas a empezar a darte cuenta que estás recibiendo tareas más y más difíciles, siempre en la misma dinámica de ir respondiendo a requerimientos que vienen “desde arriba”. Naturalmente esto produce tarde o temprano un descenso en tu rendimiento y una sensación de malestar, aún cuando hayas ascendido y desarrollado otras actividades.

Y es que lo que cansa a una persona es estar respondiendo y no proponiendo, protegiendo y no cultivando, acogiendo y no obsequiando, absorbiendo costo y no generando valor. Esto termina por agotarte a ti y a cualquiera, empujándote muchas veces a buscar otra área como medio para dejar de sentir este conflicto. El problema es que puedes pasar por varios espacios pero, si no rompes con la heurística de centro de costo, transitarás durante años por una depresiva cadena de repeticiones de lo mismo, con temas más o menos interesantes pero siempre terminarás sintiendo lo mismo.

Pero esto no se trata de jefes y colaboradores buenos o malos. Se trata simplemente de expectativas que pueden ser coordinadas de mejor manera.

El centro de valor también es una heurística pero debe contrapesar el centro de costo para aumentar la productividad.

Ser centro de valor es simple, es la capacidad de desarrollar nuevos espacios de valor que benefician a la organización pero que no estaban previstas por esta última. Es como ser una “caja de constantes sorpresas agradables”. Al igual que el centro de costo, el centro de valor es una heurística y un buen complemento, cuando es posible conciliarlas en la práctica laboral.

Los resultados de un centro de valor son de carácter disruptivo, se asocia a la innovación y produce, por tanto, la primera complicación: es un proceso emergente. Con frecuencia, las propiedades emergentes entran en conflicto con los patrones de comportamiento automatizados, las heurísticas. Por ello, muchos colaboradores no pasan de la etapa de formulación de ideas debido a que los patrones decisionales van de arriba hacia abajo. No se trata de si la organización es o no creativa ni tampoco se trata respecto si las ideas son buenas o malas. Se trata de si el camino en el que se desarrolla la idea va o no en el sentido contrario a los procesos decisionales.

El carácter disruptivo de un centro de valor es que implica cambios en el status quo de la unidad organizacional.  Por ejemplo, una innovación puede generar un descenso respecto a la dificultad de alcanzar objetivos, generando excedente de capacidades y por tanto una tensión en las personas respecto a la manera de hacer su trabajo. Esto conlleva a una segunda dificultad que es la resistencia del sistema organizacional frente a acciones de centro de valor. Para ello es importante que tus actividades como centro de valor consideren la integración con los otros miembros del equipo o del área. No es que Schumpeter esté equivocado con su tesis de la destrucción creativa pero si entrara a trabajar en un área aplicando lo que predica, es altamente probable que no sea bien tratado por sus nuevos compañeros.

Existen otras complicaciones para incorporar el caso del centro de valor en las organizaciones pero estas dos son las que permiten establecer cuatro categorías que facilitan el análisis de las actividades al interior de una organización y cuyo desarrollo es materia de todo un artículo a futuro. Se puede ver que de acuerdo a la manera en que la actividad enfrenta los procesos decisionales y el grado de disrupción de sus resultados lo colocan en áreas decisionales diferentes para la primera línea. Para efectos del presente artículo es importante evitar ser centro de pérdida y no caer en la ilusión de ser valorado como centro de utilidad cuando tienes la oportunidad de producir resultados más descollantes.

Figura 2. Tipos de Centro de acuerdo a la Direccionalidad de la Actividad y  Disruptividad.



Fuente: Elaboración Propia

¿Cómo posicionarse como un centro de valor?

Cuando preguntas a alguien si es un centro de costo o un centro de valor, existe una respuesta inmediatamente emocional. Nadie se define como centro de costo y, por el contrario, se definen como centro de valor. Incluso algunos hasta se muestran ofendidos ante la pregunta. No obstante estimo que no menos del 90% de colaboradores para el caso de una organización profesionalizada son centro de costos. Las heurísticas son hábitos demasiado difíciles de desarraigar, son como las adicciones y haciendo del proceso de transformación algo intenso. A continuación cuatro pasos generales para transitar de centro de costo a centro de valor.

Primer paso: Reconoce que eres un centro de costo y que no tienes tiempo.

Generalmente, en el momento en que decides posicionarte como centro de valor, eres 100% centro de costo. Por lo anterior, es probable que te encuentres sobrecargado de actividades. Está claro que habrá un esfuerzo importante de tu parte para desviar ciertas actividades para incorporar otras que pueden ser percibidas por tus compañeros, e incluso por ti, como de baja productividad. Identifica las actividades que te generan el mayor estancamiento y ve la manera de transferirlos. Muchas veces pasarlo a un perfil más junior es buena idea, pues éste último puede estar buscando realizar ese tipo de tareas para progresar desde su posición relativa. Otra alternativa es invertir tiempo en simplificar o automatizar el proceso asociado a las actividades más demandantes. Pero ten claro lo siguiente: automatizar actividades demandantes te da espacio para iniciar tu desarrollo como centro de valor, lo que no es igual a que esa acción te posicione como centro de valor porque simplemente estas disminuyendo costos para el área pero bajo el paraguas de la misma heurística (Centro de Utilidad). Ojo con eso: hacer que las actividades cuesten menos no te convierte en centro de valor.

Segundo Paso: Identifica un espacio de valor a desarrollar.

Un espacio de valor consiste en una actividad no cubierta cuya explotación implica beneficios para la mayor parte de involucrados, dentro y fuera del área. Esto es importante en la medida en que debe redituarte beneficios, mejorar el desempeño o la productividad del área, notoriedad para tu jefatura inmediata y beneficios para el resto del equipo. Tanto valor en tantos frentes para tanta gente hace de ese espacio algo disruptivo.

No resulta difícil encontrar dichos espacios de valor, aunque tampoco es posible identificar todos los espacios posibles en un solo momento dado que, en la media en que vayas abriendo espacios, emergerán otros que no eran esperados. 

Por ejemplo, una estrategia para desarrollar un espacio de valor puede ser abordar una nueva especialidad relacionada con el área, aprovechando una tecnología de la que antes no se disponía (como exportar conocimiento y aumentar network del área gracias a herramientas de e-learning más accesibles). Otra estrategia puede ser tomar acciones de intermediario entre dos áreas que no alcanzan productividad conjunta, algo muy frecuente en las organizaciones de alta complejidad. Ambas estrategias implican beneficios a diferentes involucrados, siendo importante que el jefe inmediato identifique una relación costo beneficio atractiva como para decidir “invertir” en el desarrollo de ese nuevo espacio de valor.

Tercer paso: Demuestra que el valor de ese espacio es tangible.

Después de los dos pasos anteriores, es importare administrar las expectativas y los resultados en el corto plazo.  A nivel de expectativas es importante porque otorga espacios de credibilidad por parte de la opinión pública al espacio de valor y disminuye la resistencia. A nivel de resultados de corto plazo, su obtención es importante para demostrar la verosimilitud y viabilidad de las expectativas puestas en juego en este nuevo espacio de valor.  Cada resultado encuentra nuevos adeptos para el proyecto, aumentando la masa crítica que reconoce el valor del proyecto. Es en ese aumento de la masa crítica que se produce el posicionamiento interno y externo del colaborador como centro de valor. Ojo, en este momento es que puedes generar tensión en colaboradores tuyos o cercanos por el efecto disruptivo, por lo que tendrás que tomar previsiones y enviar señales que indiquen que no existe peligro para ellos, además de mecanismos para que ellos se integren al nuevo espacio.

Cuarto paso: Asegurar que la primera línea sepa del espacio de valor generado.

¡Las sorpresas son agradables! No hay mejor cosa para una Autoridad o para un CEO encontrarse, sin esperarlo, con un espacio de valor con resultados disruptivos y que simplemente está para ser tomado como algo propio de su gestión y que le otorga un enorme crédito.

Esto también va a ser una buena situación para tu jefe inmediato, quien se posicionará como un agente con capacidad , no solamente de gestionar los riesgos de las funciones de línea de su área que le confían, sino que tiene también la capacidad de desarrollar mayor valor para la organización. Alguien que sabe incrementar el valor de la organización tendrá mayor disposición de ser escuchado y será más proclive a ser reconocido por la primera línea. Simplemente esto es irresistible para el jefe y aquí está la clave: empieza, al igual que tú, a sentirse también centro de valor y ya no tanto como centro de costo. Sin duda, querrá  repetir la misma experiencia.

La consecuencia natural: Posicionamiento como centro de valor.

Aproximadamente desde el tercer paso, es que la heurística de centro de costo empieza a perder hegemonía en la relación entre tu jefe y tú para dar paso a una relación más sofisticada donde manejan tanto la heurística de centro de costo con la de centro de valor. El indicador más básico para saber si te estás posicionando como centro de valor es viendo si el jefe desvía ciertas actividades a otros colaboradores para no distraerte del espacio de valor que vienes desarrollando.  Empiezas a ver que eres de la confianza de tu jefe inmediato pero no porque le estés apagando los incendios, sino porque estás construyendo nuevas edificaciones y ampliando las existentes.

Figura 3. Heurística de Centro de Valor



Fuente: Elaboración Propia

Te darás cuenta que hay un cambio en la manera en la que perciben el área en la que trabajas y pronto observarás que tus compañeros quieren hacer lo mismo que tú. No temas si es que otros quieren pasar a ser centro de valor como tú. En general creo que no hay límites, no se van a pelear porque a la larga cada uno va encontrando sus propios espacios de valor, peleando menos que cuando compiten como centro de costos por actividades. 

Es ese el carácter doble del centro de valor: enormemente productivo pero personalmente enriquecedor. Único binomio que permite un crecimiento organizacional sostenido.

 

Artículo publicado en Agosto 2014 en la Revista Gestión Pública y Desarrollo.

 

Comentarios:

 

#1 10:09:56 | 2014-10-13, Publicado por: Felix Guerra

 

Interesante enfoque de la innovacion y de la competitividad empleando los conceptos de centros de costo y de valor.
Muy buen articulo


Comentarios