El rol de la empresa consultora de RRHH

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Por Alberto García (España), Partner de Best Search Consultores

Hay menos espacio para la promoción jerárquica y la única manera de retener talento es brindando nuevos marcos de contribución que permitan desarrollarse

En los últimos diez años el escenario para las empresas de búsqueda y selección de directivos y mandos intermedios ha cambiado radicalmente. Esto es lo obvio. Como pivots del juego, la crisis económica y la eclosión del uso de la Red y las redes de relaciones profesionales. ¿Estamos los profesionales del sector adaptándonos adecuadamente a las nuevas reglas?

Cada día es más frecuente encontrarte con profesionales en búsqueda activa y con perfiles de muy alta cualificación que se lamentan de no obtener respuesta alguna a la hora de presentar sus CV a posiciones abiertas tanto en empresas de selección como a ofertas presentadas directamente por el departamento de Recursos Humanos de una empresa dada.

En mi opinión, claramente algo ha comenzado a no hacerse bien. Aparentemente la inmediatez con la que ahora es posible localizar a un candidato está redundando en acceder sólo a aquellos perfiles “adecuados” en aras de cerrar los procesos en el menor plazo posible, dejando en el camino aquello que debería ser la norma: buscar aquel candidato que aporte valor añadido al cliente por encima incluso de los requisitos. Y esto requiere mayor dedicación a la labor de búsqueda, mayor rigor, más tiempo y además, la necesidad del esfuerzo adicional de “vender” al candidato ante el cliente.

La tecnología ha de ser de ayuda en todo esto, pero sólo si a través de ella se consigue un trabajo de mejor calidad. No se debe dejar en manos de los motores de búsqueda la selección de perfiles en un escenario en el que –seguro– desperdiciamos talento si nuestro potencial candidato estrella no ha utilizado alguna de las palabras claves en una búsqueda. Esto no aporta valor alguno, y bien puede ser uno de los motivos por los que tantas compañías comienzan a optar por hacer el recruitment directamente, fomentar los programas de referral internos y valorar el creciente flujo de candidaturas espontáneas que llegan al buzón del departamento de RRHH. Por todo ello el mercado para las consultoras de RRHH se restringe cada día más a la búsqueda de directivos y perfiles “difíciles”. No es misterio para nadie en un sector en el que en los últimos diez años se ha reducido a menos de la mitad el número de empresas, bien por fusiones o por cese de actividad.

¿El camino a seguir? Innovar se hace innovando

La primera derivada de lo anterior parece clara: mantener las buenas prácticas en la selección de profesionales y buscar siempre algo más que la evidente adecuación a un puesto se hace condición necesaria para al menos mantenerse en el juego. Por dar un ejemplo, en nuestra experiencia y en la referida por colegas del sector el número de casos de éxito en la incorporación de profesionales que proceden de experiencias en sectores diferentes al que el puesto define es abrumadoramente elevado. La tarea de selección en estos casos es más compleja y requiere una perspectiva amplia del negocio de nuestros clientes para hacerlo de forma efectiva.

Y toda esta experiencia acumulada a lo largo de los años con políticas y métodos en la labor de selección facilita el desarrollo de nuevos servicios. Uno de los motores para ello es además que el rol del departamento de RRHH en las corporaciones también está cambiando y cada día más se les demanda mayor implicación y aporte de valor para la gestión del negocio. Así, programas de assessment y programas de gestión del cambio afloran como nuevas oportunidades de servicio para nuestros clientes.

Hasta ahora, lo habitual en compañías medianas y grandes era establecer planes de desarrollo profesional como parte de los incentivos para un individuo y la manera de incorporar y mantener talento. En este sentido, conjugar un assessment interno -que en ocasiones puede mostrar información sesgada por incorporar únicamente información dentro de una jerarquía- se puede enriquecer incorporando al estudio información de una fuente externa que no sólo valore aspectos competenciales del individuo sino que además aporte información del entorno, áreas de mejora, inhibidores para el buen desempeño y sobre todo, aspectos individuales NO asociados a la función y que eventualmente puedan ser útiles para la organización. Las estructuras se hacen cada vez más planas, cada día hay menos espacio para la promoción jerárquica y la única manera de incentivar y retener talento es brindándole al individuo nuevos marcos de contribución que le permitan desarrollarse como profesional.

Por otra parte, y desde la perspectiva que los servicios de assessment proporcionan, cada día es más frecuente la demanda de servicios de consultoría ligados a la gestión del cambio y a la innovación. En un escenario cambiante, donde la tecnología –bien utilizada– pasa a tener un papel protagonista y donde la manera no solo de relacionarse sino de compartir talento e ideas ha pasado de las estructuras y convenciones jerárquicas a entornos de colaboración en red, se hace necesaria e inevitable una nueva manera de gestionar el cambio. Lejos de la tradición de los cursos acerca de “como hacer las cosas” impartidos en cascada y a grupos numerosos donde la efectividad es normalmente escasa, el camino es ejercitar el cambio haciéndolo ocurrir implementando programas que repliquen en el mundo de la empresa lo que de manera natural está ocurriendo en el mundo “exterior”, allí donde nuestros profesionales también viven. Así, lo efectivo es comenzar con ese grupo reducido de líderes con ganas irrenunciables de aportar valor y, de manera viral, extender poco a poco la experiencia al resto de la organización. Cambiar siempre que sea necesario, pero desde la experiencia del cambio en vez de desde la teoría.

¿Hay oportunidad? Desde luego que sí. Aprovechémosla ampliando nuestro portfolio de servicios, adecuando nuestros propios perfiles profesionales e incorporando nuevas prácticas, todo ello tan necesario en nuestra profesión como para nuestros clientes en sus mercados. Atender a esto es fundamental para mantener la atención de nuestros clientes en nuestra empresa.

 

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