El nuevo rol de los gerentes

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Por Jorge Luís Becker, Country Manager, ILM Influence, Leadership & Management 

Peter Druker iluminó el entendimiento empresarial cuando dijo: “Sólo hay dos funciones básicas en los negocios, el marketing y la innovación.” ¿Existe alguna máquina o sistema capaz de observar, conocer y entender a las personas? ¿Existe alguna máquina o sistema capaz de crear algo nuevo? Si las dos actividades esenciales en cualquier empresa son el marketing y la innovación y el único ser capaz de cumplir estas funciones es el ser humano, se concluye que las empresas en su esencia son personas.

A partir de este razonamiento se entiende que, si la función de un gerente es administrar la empresa y la empresa en su esencia son personas, es imposible concebir un buen gerente sin buenas habilidades de liderazgo, ¿de acuerdo? Parece mentira pero, ¿cuántos actúan más como gerentes de máquinas, procesos, números, indicadores y activos que como gerentes de personas? ¿Acaso una máquina necesita un jefe?

El deseo de triunfar puede hacernos olvidar principios tan básicos como el que nos recuerda George Shaw: “Sólo triunfa en el mundo quien se levanta y busca a las circunstancias y las crea si no las encuentra”, esa capacidad es exclusiva del ser humano.

Considerando que las empresas solamente sobreviven cuando son capaces de generar resultados positivos, vale preguntar: ¿Acaso el costo de un funcionario desmotivado es el mismo que el de un funcionario con un estado de ánimo neutral o positivo? Su sueldo puede ser el mismo pero, ¿cuánto puede costar un colaborador que atiende mal a un cliente? Veamos el otro lado de la moneda… ¿Cuán rentable puede ser una persona para una organización? Pensemos en el día a día, en las pequeñas diferencias que todos pueden hacer, extrapolando la “Hora de la Verdad” que  Jan Carlson  mencionó como “el momento en que un colaborador es la empresa frente al cliente” a la “Hora de la verdad” como “el momento en que uno está frente a su trabajo”, pues en cada uno de estos momentos, uno decide cómo lo hará y esta decisión definirá un resultado mediocre o excelente.

¿Quién decide si el colaborador hará su trabajo bien hecho o si entregará lo mejor de sí para hacerlo lo mejor posible? ¿Acaso podemos meternos en la cabeza y en el corazón de alguien para dirigir su voluntad? Un jefe puede dar órdenes y de hecho sus órdenes serán cumplidas pero, ¿acaso una persona decidirá entregar lo mejor de sí misma sólo porque alguien se lo está ordenando?

En los años ochenta las áreas de Recursos Humanos de las empresas empezaron a ganar protagonismo en las organizaciones, dejaron de ser un “mal necesario” y pasaron a ser socios en el negocio.

A partir de los años noventa, con la proliferación del concepto CRM (Customer Relationship Management), las empresas se dieron cuenta de que no solamente los clientes son diferentes entre sí, sus colaboradores también lo son, los programas de beneficios pasaron a ser diferenciados por edad, sexo, estado civil y preferencias personales. Las áreas de Recursos Humanos en muchas organizaciones dejaron de ser “Áreas de Soporte” para ser “Áreas Estratégicas”, un cambio natural considerándose la influencia de los Recursos Humanos en los resultados.

El “estado de ánimo” de la empresa pasó a ser responsabilidad del Área de Recursos Humanos, hasta que a fines de los años noventa e inicios de este siglo, las varias herramientas para evaluación del clima laboral empezaron a demostrar una realidad obvia pero un tanto incómoda: El peso de los jefes en el “estado de ánimo”  o “clima laboral” de la empresa es mucho más grande que cualquier plan que el Área de Recursos Humanos pueda realizar.

Actualmente el desafío de las Áreas de RRHH es contribuir a que los jefes asuman el rol de gestores de los RRHH en sus propias áreas y tengan en el Área de RRHH el apoyo estratégico para hacerlo.

La habilidad del Gerente para administrar los recursos humanos de su área dejó de ser un “plus” para ser un requisito fundamental en cualquier empresa.

Saber liderar con maestría a equipos humanos ya es requisito básico para ser gerente en algunas empresas, y dentro de diez a veinte años, será un requisito básico en todas. Para puestos con personas a cargo, entre habilidades duras (conocimiento técnico) y habilidades blandas (conocimiento humano), las empresas darán preferencia a los que tienen la segunda, las habilidades duras pasarán a ser deseables, mientras que las blandas obligatorias.

Cuando Daniel Goleman publicó el libro Inteligencia Emocional en 1995, no solamente reveló al mundo un concepto nuevo de inteligencia, sino también que el nivel de Coeficiente de Inteligencia (CI) no está directamente relacionado al éxito profesional, lo que fue demostrado por la Universidad de Harvard.

Por más inteligente que alguien sea, no llegará lejos si no es capaz de manejar adecuadamente sus relaciones sociales. Por otra parte, aún con un coeficiente de inteligencia mediano, una persona socialmente hábil es capaz de reunir las fortalezas de otros para llegar donde desea.

Una vez, la zorra pasó junto a un parral y vio que, muy alto, colgaba un racimo de uvas deliciosas.

En seguida, dio un salto para arrancar las uvas, pero no pudo alcanzarlas.
Tomó impulso, saltó más alto, y nada. Saltó muchas veces, como si hubiese tenido resortes en las patitas.
Hasta que, por fin, miró las uvas con rabia y dijo:
– ¡Bah! ¿Quién las quiere? ¡Seguramente están verdes!
Y se fue caminando mientras repetía:
– ¡Están verdes!

La fábula de la zorra y las uvas contada por Esopo demuestra dos debilidades humanas: La más evidente es la  tendencia a menospreciar lo que no podemos conseguir, la otra es menos evidente, pero más presente en nuestras vidas: la tendencia a buscar lo que no está a nuestro alcance para encontrar una disculpa y dejar de hacer lo que deberíamos… Quizá la zorra debía llevar las uvas a su casa y llegará sin nada, pero tendrá una magnífica disculpa: La parra estaba demasiado alta.

¿Cuántos jefes y gerentes atribuyen la baja performance de su área a las personas con quienes trabajan? “¡Las personas no están suficientemente comprometidas!…” Pero, ¿quién es el responsable de desarrollar el compromiso en el corazón y en la mente de sus colaboradores?

Con toda seguridad “el parral” está cada día más alto, es la selección natural, un proceso de la naturaleza que se repite hasta en las empresas. Cada día tenemos desafíos más altos y no todos llegan a superarlos, por eso no todas las empresas viven diez, veinte o treinta años y muchas menos ultrapasan los cien años.

Por ello la importancia de ser conscientes de que el hombre no tiene límites. El ser humano está llamado a un orden superior, es el único ser que puede, por su propia y libre voluntad, superarse a sí mismo. ¡Podemos ser mejores líderes, si así lo deseamos!

 

 

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