El factor determinante en la implementación estratégica

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Por Andrés Castillo Pastor, Director y CEO de Attegia.

En los ya varios años vinculado al mundo de los negocios, hemos confirmado que estrategias diseñadas con perfección no llegan a buen puerto, que quedan a la deriva en su proceso de ponerlas en marcha, de implementarlas.

Pueden ser muchas las razones de este no deseado resultado, pero muchas veces vemos que es porque no entendemos el alineamiento que debe tener la cultura de la organización con la estrategia pretendida. Este es uno de esos conceptos que se usa mucho, pero son de los más difíciles de entender y más aún de gestionar. Tiene que ver con lo que la gente cree y valora. A una suerte de combinación entre mente y corazón, entre conocimiento y sentimiento.  Es el “swicth” con el que se opera, el que dirige el comportamiento finalmente. Allí reside la dificultad de su gestión.

Veamos un ejemplo para clarificar la idea. Es más bien común encontrar en las visiones, misiones, estrategias y listado de valores pretendidos de las empresas afirmaciones sobre la importancia natural de los clientes por ejemplo. Sin embargo, ¿cuántas empresas conocemos que realmente el servicio al cliente sea algo que los caracterice? Estamos seguros que le sobrarán dedos de la mano si empieza a enumerarlas. La real pregunta debiera ser, en términos coloquiales, ¿Cuánto se han comprado el cuento del servicio en esta empresa? ¿Cuánto se lo ha comprado el CEO y los otros miembros de la Alta Dirección? Es imposible lograr implementar una estrategia de diferenciación en el servicio, cuando ese “switch” no está si quiera presente en el vértice de la pirámide organizacional.

Mucho de lo que vemos que se trabaja a nivel de cultura organizacional tiene que ver con la comunicación y con la sensibilización hacia un conjunto de valores o principios. Si bien coincidimos que estas herramientas deben estar presentes, consideramos que en sí mismas  no son eficaces. Y esto se debe a que se mantienen en niveles demasiado abstractos que son muy difíciles de hacerlos tangibles. Revisando con un cliente sus valores organizacionales, veíamos que prácticamente decían en conjunto que “hay que ser buenos cristianos”, algo muy bueno, pero que no tiene ninguna identificación particular con la empresa y menos con su estrategia.

Una manera de “aterrizar” estos principios y/o valores es buscar traducirlos en comportamientos observables. La idea es definir en la alta dirección, siguiendo con nuestro ejemplo, que significa un “empleado orientado hacia el servicio”, en otras palabras, que comportamientos debiera tener un empleado que tenga una cultura de servicio al cliente. Cuando somos capaces de identificar estos comportamientos, podremos medirlos, reconocerlos y facilitarlos. Todos hemos escuchado la máxima de lo que no se mide no se mueve, muy conocida en la gestión comercial.

Si  la cultura es un conjunto de valores, principios y creencias que se expresan en comportamientos, es a este nivel en el que se tiene que trabajar. Facilitar estos comportamientos vía formación, procesos y herramientas e influir en su ocurrencia a través de reconocimientos e incentivos son las mejores prácticas para lograr cambios en los valores organizacionales, para lograr incorporar el switch correcto y alineado a la estrategia que pretendemos implementar.
 

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