Decisiones en el Desarrollo Estratégico de Talentos

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Por: Miguel Cueva Alfaro, Director Gerente de ESE CONSULTING

Nuestra experiencia como consultores externos en Gestión de Personas nos permite afirmar que la mayoría de Organizaciones exitosas ha trabajado sus planes estratégicos alineados con su visión de futuro, pero sobretodo han brindado una lucha estoica para “desarrollar a su gente”. El reto fue gigantesco en un país como el nuestro, donde las crisis económicas de años anteriores impedían efectuar planes de largo plazo, pero estas empresas privilegiaron su inversión en identificar a sus mejores colaboradores y decidieron entrenarlos, capacitarlos y desarrollarlos. Hoy la mayoría de estas empresas se han expandido y su posición en el mercado local e internacional ha mejorado notoriamente.

Empezaron por alinear los planes del área de Gestión de Personas con los planes estratégicos de la Organización, para poder crear valor y desarrollar al personal se necesitaba identificar a todas aquellas personas y posiciones clave que conformarían el Pool de Talentos. La primera decisión fue evaluar periódicamente a este equipo de alto desempeño y que ocupa posiciones de mando, esto implicaba todo un cambio cultural, ya que a la mayoría de colaboradores, jefes y gerentes no les gusta ser evaluados. Probaron con diversas herramientas diagnósticas para conocer el nivel de competencias y medir el desempeño, emplearon desde las más simples hasta las más elaboradas: evaluaciones psicológicas, evaluaciones de potencial, assessment, de desempeño, entre otras.

La segunda decisión fue entrenar a los Jefes o Gerentes en comunicar con claridad los resultados de la evaluación. Esta entrevista de feedback, se daba en un ambiente de motivación y no de tensión, generalmente se procedía a mencionar las fortalezas del evaluado pero sobretodo se trataban las acciones de mejora que se necesitaban implementar para obtener un desempeño óptimo, todo esto en un ambiente positivo, en el que se establecían plazos para implementar dichas mejoras y evaluarlas periódicamente.

La tercera decisión fue elaborar conjuntamente (jefe-subordinado) un plan de mejora personalizado, que contenía objetivos de mejora: personales y funcionales. Estos planes eran evaluados mínimo dos veces al año y asumidos por ambas partes con responsabilidad y compromiso. Asimismo, estas Organizaciones se preocuparon en dotar a sus líderes de las herramientas y técnicas necesarias para: potenciar sus habilidades de comunicación, ofrecer feedback positivo y constructivo, conducir reuniones de trabajo productivas y liderar equipos.

La cuarta decisión se relacionaba con la elaboración de un Plan de Retención de Talentos, cuya normatividad y beneficios protegía la inversión en personal y la continuidad de los procesos de una empresa en marcha. La consigna era atraer y mantener a la mejor gente, simplemente conocían lo que era importante para sus empleados (actuales y futuros) y trabajaron coherentemente para satisfacer así sus necesidades. Cinco fueron los principales focos que combatieron: Aburrimiento, Sueldos y Beneficios inadecuados, Oportunidades limitadas de progresar, Falta de Reconocimiento e Insatisfacción con la Dirección. Lograron que el personal incluido en estos “planes de retención” perciba la preocupación de su Organización.

 La quinta decisión casi paralelamente a la cuarta, fue implementar “planes de sucesión” que aseguraban a la empresa contar con las capacidades gerenciales y de liderazgo necesarias para afrontar el futuro, prepararon la siguiente generación de mandos que tomaría las riendas del negocio, una vez que los líderes actuales se hayan movido a otras posiciones o se hayan retirado.

Las proyecciones actuales para nuestro país son inmensas y deben ser coyunturalmente aprovechadas, pero todo esto sólo se conseguirá con Colaboradores competentes, con potencial y realmente comprometidos, es decir con personas felices de laboren para una Organización dirigida por gerentes que toman las decisiones adecuadas y justo a tiempo.
 

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