De la retención a la atracción de talentos

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 Por Rubén Dávila Calderón – Gerente General – Human Resources System

Seguramente, Ud. habrá escuchado frases como….. • “No importa que salga de la banda salarial… lo necesitamos ya!”

• “Me están ofreciendo un trabajo con mejores beneficios. ¿Qué me ofrecen Uds. para quedarme?” • “¿Cuál es tu futuro dentro de la organización?,….. donde tu quieras llegar” • “Yo pienso estar en la empresa unos 3 años ¿Qué me ofrecen?”

La forma como estamos manejando el tema es, por un lado, con un bechmarking del mercado o la competencia y entrando en una lucha de ofertas y promesas y por el otro, el del colaborador, renunciando a su filosofía de vida, lo que realmente lo motiva y determina su disponibilidad y movilidad situacional o proyectada para estar donde obtenga más.

¿Cuáles son los aspectos realmente importantes para lograr la retención?

Para los líderes / Jefes

• Proporcionar herramientas y oportunidades. Lo que más reconoce y valora un subordinado, más allá de los conocimientos y experiencia que pueda adquirir, es la posibilidad de contar con los recursos para desarrollar su trabajo y experimentar, probar y corregir en caso de equivocarse.

• Respetar la necesidad de que exista un equilibrio entre la vida personal y laboral. Todos reconocemos el incremento de carga laboral en términos de cantidad, calidad y tiempo; sin embargo debemos entender que las personas requieren desarrollarse desde diferentes aspectos. A no ser que pretendamos que las personas estudien, compartan su vida en familia y hagan una vida social a través únicamente del computador.

• Adaptar el estilo de liderazgo a las características de los miembros de su equipo.

Los estilos extremos, rígidos y bipolares de sus líderes generan bandos, simpatizantes y detractores dentro de la organización, distrayendo a los colaboradores de su labor.

Para los responsables de la gestión de personas.

• Comprender que el “Ciclo de vida laboral” ya no depende de las empresas, los nuevos colaboradores tienen intereses y necesidades a adquirir dentro de un periodo de tiempo y a ello le ponen un plazo, es importante que la empresa conozca esta información, y sobre todo sincerar si está en condiciones e intensión de responder a estas expectativas.

• La definición de los perfiles de cargo, deben tener una proyección futura, pues en los procesos selectivos podemos pecar de seleccionar un candidato competente para el hoy, pero incompetente y frustrado para el futuro, por lo tanto en cuanto a la selección de personal debemos estar atentos, que podemos pecar por defecto al seleccionar al menos malo, o por exceso cuando atraemos a alguien sobre calificado.

• Más allá de las competencias técnicas, los colaboradores deben poseer principios comunes que les permita reconocerse entre ellos, identificarse con la organización y ser reconocidos por los “stake holders” como parte de la misma.

Para los colaboradores.

• Comprender que el desarrollo es producto de procesos de adaptación y cambio pero no de renuncia a la propia filosofía de vida, además, lo seguro genera un bienestar que puede transformarse en inercia y estancamiento personal.

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