¿Cuánto vale una buena gestión de personas?

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Por Ricardo Fibla (España), Socio-director de Nexpertia 

Un buen amigo alemán está cursando estudios de doctorado en una reputada escuela de negocios española. Su tesis tiene que ver con la dirección de personas y su impacto en el resultado del negocio. Compartimos, seguro que con todos ustedes, la idea que la gestión adecuada de las personas de la organización impacta en los resultados y, por lo tanto, en el valor de la empresa.

Pero su tesis va más allá. Mi amigo cree que es posible determinar con bastante exactitud el impacto de una determinada política sobre resultados de negocio (entiéndase beneficios, pero también productividad, facturación por empleado, etc.). De tal modo que podríamos evaluar la gestión de los directores, de los programas y –por que no– de los consultores a través de su impacto en los resultados.

Bueno, pensé, esto es el Santo Grial. ¿Realmente puedo saber cómo impactará en el valor de mercado de mi empresa una adecuada gestión por objetivos, la excelencia en el proceso de selección, la flexibilidad laboral o el fomento del trabajo en equipo?

Para apoyar su tesis mi amigo me hizo llegar información sobre el Índice de Capital Humano (HCI por sus siglas en inglés) que elabora la consultora Watson Wyatt. Les aseguro que el nivel de detalle al que llegan es impresionante. Por ejemplo ¿quieren saber cuánto impacta el que la cultura de la empresa aliente el trabajo en equipo en el valor de mercado de la empresa? Pues exactamente el 0,5%.

¿No les parece demasiada precisión? A mí sí, y quizás yo sea algo escéptico en ese aspecto, la obsesión por cuantificar al detalle. Pero, miren, mi amigo es un directivo con casi veinte años de experiencia y uno de los mejores que he conocido en toda mi vida. Puede que ahora él esté teorizando un poco, pero no es un investigador puro alejado de la práctica. Así que quizás lleve parte (una buena parte, de hecho) de razón.

Al margen del HCI mencionado, que por cierto se basa en datos estadísticos quizás escasos, y no deja de ser una herramienta estrella de un determinado consultor, la empresa Gallup –que seguro que les suena como una de las más reputadas del mundo en investigación demoscópica– lleva años analizando la correlación entre lo que llaman el “compromiso del empleado” y los resultados de la organización medidos a través de variables tan concretas como rentabilidad, productividad, facturación o seguridad.

Y los datos son abrumadores. Unidades dentro de una misma empresa, cuyos empleados muestran un mayor compromiso, obtienen sistemáticamente resultados mejores. ¿Cuánto mejores? Pues entre un 40% y un 60%. Dicho de otro modo, un buen director de personas obtiene resultados de negocio 1,5 veces mejores que un director normal o mediocre.

Visto así, y dados los tiempos que corren –en los que los buenos resultados no caen de los árboles– parece una buena decisión hacer lo necesario para que nuestros directores (los jefes, mandos, directivos de nuestras organizaciones)sean excelentes gestores de personas. En especial es una buena inversión aquella que consigue que nuestros directores obtengan el máximo en su relación persona a persona con sus colaboradores.

¿Y en que consiste una buena gestión de personas? O dicho de otro modo ¿Cómo se mide el compromiso?

Busquen respuestas del tipo: Sé que comportamientos se esperan de mí y cuáles no. Tengo los materiales y la formación adecuada para hacer bien mi trabajo. Mi opinión cuenta. Mi jefe se preocupa de mi futuro profesional. He tenido ocasiones de aprender recientemente. Se me ha evaluado recientemente.

No parece que para conseguir estas respuestas se requiera de la aplicación de técnicas complejísimas. Y sin embargo, por desgracia, muchos, quizás la mayoría, de los mandos de nuestras empresas no saben cómo hacerlo.

¿Por qué? ¿Por qué si sabemos que la buena dirección de personas produce directamente buenos resultados económicos permitimos que nuestros mandos desconozcan sus técnicas básicas?

En mi opinión la respuesta es la misma por la que fracasan estrategias magníficamente diseñadas. Diseñar buenas estrategias requiere análisis, conocimiento y creatividad. Pero implementarla requiere esfuerzo y tesón. Requiere una inversión constante e inflexible del tiempo de la dirección. Probablemente no hay suficiente inversión en el desarrollo de los directores porque dominan las medias tintas y la falta de foco.

Quizás en una reflexión y una actuación firme en estos temas empiece la recuperación de los buenos resultados de nuestras empresas.

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