¿Cuándo se ponen de manifiesto las rutinas defensivas en las organizaciones?

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Por Patricia Marín (Perú), Directora de Headhunters & Advisors, www.headhunters-advisors.com

Las rutinas defensivas, en una organización o entre las personas, se manifiestan cuando hay una divergencia entre lo que se dice y lo que se hace. Uno puede llegar a avergonzarse ante estas inconsistencias y, para evitarlo, lo que hace es generar rutinas defensivas que aparentemente lo “blindan”.

¿Cómo ocurre esto? De entrada, las personas procuran que la inconsistencia que manifiestan no se preste a discusión y aún más ponerlo en evidencia. Algo así sucede, por ejemplo, cuando un director reclama el acortamiento de los plazos de entrega en sus proyectos o la disminución de tiempos en la operatividad al tiempo que exige mantener la calidad del servicio.

En una organización a menudo se pueden dar contradicciones de este tipo. Lo que distingue realmente una organización o un equipo de trabajo que opera desde el control unilateral de otro que lo hace desde el aprendizaje mutuo es que en el segundo caso estas contradicciones se asoman y se dialogan, mientras que en el primero no sucede así y se genera un clima de falso consenso y falta de confianza.

En ese sentido el callar distorsiona la comunicación y limita el desempeño de sus miembros y de la organización como sistema; como consecuencia se restringen las posibilidades de aprendizaje y transformación positiva. Cierra toda posibilidad de hacerse cargo del ‘problema’ que se percibe y no da apertura a un espacio nuevo. Entonces lo principal para abrir un espacio nuevo que sea de veras una respuesta honesta donde no se confunda la comunicación con un negocio lo más importante es que sean de veras abiertos, que no sean “miedos de comunicación” sino medios de comunicación, donde se escuchen voces diversas.

Hay algunos fenómenos asociados al no hablar que juegan un papel importante en la comunicación. Nos referimos a los fenómenos del silencio y del callar. Uno de los méritos de Chris Argyris ha sido poner atención a estos fenómenos y en mostrar la importancia que ellos revisten en el quehacer empresarial.

Los equipos inteligentes se caracterizan por la manera de afrontar las rutinas defensivas, no por su ausencia. Un equipo comprometido con el aprendizaje no sólo indaga la verdad exterior sino también la del interior del equipo, incluso las estrategias con que las ocultamos.

Cuando abrimos las rutinas defensivas liberamos una energía que nos permite construir comprensión compartida y avanzar hacía el objetivo de todos los miembros del equipo. Aunque hay excelentes gerentes que no lo saben los grandes equipos no se caracterizan por la falta de conflictos ni por su amistad. Los equipos que llamamos de ‘superficie tranquila’ normalmente son mediocres.

Entonces, el conflicto forma parte del flujo del aprendizaje. La diferencia entre los buenos equipos y los equipos mediocres consiste en la manera de afrontar el conflicto y las rutinas defensivas que le rodean o que producen.

 

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