Compensación en tiempos de guerra: ¿Cómo atraer y mantener en nuestras compañías a los mejores si constantemente son tentados de dejarnos?

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Por Sergio Borasino y Víctor Vignale (Perú), Socios de AB INAC Executive Search, www.inac-americas.com

Esta es una pregunta que pasa por la mente a muchos directores de las principales compañías del Perú.

Una década de crecimiento continuo acarrea una gran demanda de talento en todos los sectores y en diversas áreas de las empresas, y hay algunos sectores donde la demanda supera considerablemente a la oferta, al punto de que muchas compañías optan por buscar fuera de su sector.

Necesitamos a los mejores en su campo, a los que son capaces de generar cambios de impacto significativo en el desarrollo de la empresa, que calcen con la cultura de nuestra organización y que, además, deseen trabajar con nosotros.

¿Qué busca la empresa y qué busca el talento?

Para lograr un mayor beneficio para la empresa hay dos caminos: que el valor de la contribución del profesional crezca o que el costo por compensación del profesional disminuya. Esto se traduce a que el empleado trabaje más por el mismo sueldo o que trabaje igual por un sueldo menor. Matemáticamente estas son las opciones, sin embargo no son buenas prácticas y, por lo tanto, tampoco viables.

El empleado también tiene dos caminos para mejorar la eficiencia de su salario: mejorarlo dentro de la empresa actual o en otro lugar.

Sabemos, que una vez cubiertas las necesidades económicas personales, el talento basará su elección laboral no por quien le ofrezca más dinero, sino por quien le ofrezca condiciones que provean mayor proyección y bienestar integral.

Como ejemplo, en una empresa de unas 200 personas, con una facturación de más de US$100 millones al año, la compensación de un director de primera línea oscila entre US$150,000 y US$200,000. Ahí es cuando la carta de la compensación deja de tener sentido, tanto para el profesional de este nivel como para la empresa. Para atraer y retener talento, queda claro que es responsabilidad de la empresa el contribuir al bienestar integral del empleado, para que rinda a su mejor nivel y de manera sostenible.

Los buenos profesionales se cambian cuando:

  1. El trabajo es repetitivo, aburrido y carente de reto profesional.
  2. No tienen buena relación con sus jefes.
  3. Buscan mejorar su estilo de vida, evitar excesivas horas de trabajo y presión.
  4. Sienten que mientras más tiempo permanecen en una compañía sus opciones externas decrecen, al punto de volver sus habilidades obsoletas.
  5. Sienten que su trabajo es solo una muy pequeña parte de una gran maquinaria: no ven su impacto en la organización.
  6. Buscan más dinero, que de hecho sigue siendo una variable importante del mix.

Los buenos profesionales se quedan cuando:

  1. Admiran la buena imagen y reputación de la compañía.
  2. Les satisface el tipo de trabajo que hacen.
  3. Perciben que sus ideas son usadas para la mejora del servicio a los clientes y en la evolución de la compañía.
  4. Se sienten a gusto con el ambiente de trabajo y las personas con las que trabajan.
  5. Sus expectativas profesionales son valoradas y gestionadas congruentemente.

En la guerra de talento, el candidato no se deja impactar necesariamente por el tamaño de la empresa. Se interesa por la cultura y que esta resuene con sus valores, el ambiente laboral y su proyección profesional.

¡Las reglas ya cambiaron! Tan importante como invertir en obtener buen talento es invertir en mantenerlo. El costo que representa tener equipos mediocres y/o una alta rotación es bastante alto y se refleja tanto en la rentabilidad de la empresa como en su reputación de empleabilidad.

En nuestra experiencia sólo una minoría de las empresas peruanas cuenta con un plan de retención, mientras que en el caso de las empresas extranjeras la mayoría sí lo tiene.

 

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