Cómo lidiar con las paradojas en este tiempo empresarial

1999

Por Luis Ramírez Ramírez, Director para Latinoamérica de Impaq, impaq.pe

El mundo empresarial de hoy está inmerso en un ambiente de turbulencia por diversos factores y tendencias las cuales impactan los resultados esperados.  Lo primero que deben hacer los líderes de las organizaciones es poder entender el efecto que genera la turbulencia.  La turbulencia se describe como el efecto de fuerzas opuestas (paradojas) que promueven confusión en la toma de decisiones.  Son factores o tendencias que deben ser analizadas por su propio contexto.  Entre las paradojas podemos describir las siguientes:

La paradoja del trabajo: Existen fuerzas opuestas en lo que respecta a la forma de concebir el trabajo.  Por un lado, las organizaciones a través de las gerencias desean que sus trabajadores laboren mucho y, si es posible, por la menor cantidad de dinero, mientras que los trabajadores generalmente desean obtener más dinero por la menor cantidad de trabajo requerido.  Esta misma fuerza establece divisiones en las empresas.  Los jefes son los explotadores y los trabajadores los explotados.  Cuando el nivel estratégico solicita mayor colaboración para mejorar la rentabilidad, los trabajadores se preguntan, ¿Cuánto me pagarías por eso?.  Lo que resulta en mayor costo.

No existe una solución mágica para solucionar estas fuerzas opuestas, cada situación desafiante de acuerdo entre la gerencia y sus trabajadores impone un nivel de conciencia mayor, promoviendo la percepción de que, la empresa somos todos y acordar soluciones que demuestren un balance de beneficios y costos entre las partes.  Es importante que al lograr la mejor respuesta la percepción sea que la decisión y su resultado está centrado en hacer que la empresa mantenga su ritmo de crecimiento ya que todos formamos parte de ella.

La paradoja de la productividad y la administración del tiempo: Hoy en día las gerencias debido a las múltiples dinámicas y exigencias de los factores externos; tales como las nuevas regulaciones del estado, el nivel de competencia con sus competidores, el nivel de la economía actual, por mencionar algunos, hace que promuevan en sus equipos de trabajo mayores retos, lo que implica hacer más trabajo en la misma cantidad de tiempo.  El nivel medio de la estructura, es decir, la gerencia media, supervisores y coordinadores son impactados por la gran cantidad de prioridades las cuales son delegadas al nivel de empleados y nivel operativo.

Una de mis preguntas favoritas cuando realizo asesorías es identificar la cantidad de prioridades que existen y las respuestas que obtengo es que existe una tendencia de que las prioridades cada vez mas van en aumento.  Y lo crítico es, que se deben cumplir las prioridades con la misma cantidad de personal.  Esto trae como consecuencia aislamiento en la gerencia alta, ya que al no poder conseguir tantos resultados al mismo tiempo, no saben cómo lidiar con tantas actividades.  Por otro lado, la gerencia media se fragmenta, ya que no tienen tiempo para discernir ni poder encarar tantos retos al mismo tiempo.  Por último el nivel operativo pierde confianza y su percepción del ambiente de una completa desilusión e incertidumbre.

Una de las recomendaciones sobre cómo manejar esta tendencia o fuerza opuesta está en la de potenciar los ejercicios de planificación estratégica estableciendo prioridades que son vitales para el sostenimiento de la empresa y aquellas prioridades secundarias.  Lo vital es hacer del equipo de gerencia alta corresponsable de todas las prioridades para, de esta forma, promover la integración de las gerencias medias y empleados en prioridades compartidas.

La paradoja de la fuga de talento, la dinámica del coeficiente intelectual y cómo medirlo: En la actualidad, mientras más la empresa pierda su norte hacia los resultados esperados, existe mayor preocupación en el personal con talento en moverse a ambientes de trabajo con mucho más retos y oportunidades.  El compromiso por la firma ya no es el mismo.  Los talentos de las nuevas generaciones piensan de forma distinta ante el contrato social de trabajo.  No ven a su nuevo trabajo como algo definitivo y sus expectativas son diferentes.  Las empresas se van quedando con personal de desempeño promedio o mediocre.  Personal que está más apegado a sus derechos laborales que al compromiso y deberes establecidos.

He aquí algunas preguntas para la reflexión:

  • ¿Qué puede hacer Recursos Humanos para retener el talento cuando la rentabilidad está en un punto crítico?
     
  • ¿Qué puede hacer Recursos Humanos ya que cada vez que recortan los presupuestos, lo primero que eliminan es el presupuesto de formación?
     
  • ¿Cómo medir el coeficiente intelectual de la organización y alinearlo con mediciones de alto impacto?
     
  • ¿Cómo lograr estrategias que impulsen la ejecución organizacional y compromiso al mismo tiempo en situaciones de crisis?

No existe una respuesta mágica para estas preguntas, lo único que podemos señalar en este momento es que para poder minimizar esta paradoja es clave el contar con un liderazgo compartido y estrategia clara desde los niveles más altos de la organización manifestando pasión y acciones consistentes con las prioridades definidas, donde una de ellas, está en el factor clave de cómo manejar el talento humano ante los diversos retos que impactan la fuga de talentos.

El proceso de formación debe establecer un cambio radical en la forma de detectar las necesidades de ejecución y formación identificando indicadores entre el aprendizaje, la ejecución y el impacto en los indicadores claves del negocio.

 

 

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