Automotivación del Personal Como Desafío de los Gerentes

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Por Christian León Porras (Perú), Coordinador Académico de los Cursos de Especialización Avanzada del CEC PUCP

A lo largo de los años y mi experiencia en Gestión Humana la mayoría de veces he escuchado las siguientes opiniones “en esta empresa no me motivan”, “mi salario no me alcanza para nada” o alguna “estrategia” acerca de algunos gerentes que para motivar al personal se le debe incrementar el salario.

Hay que dejar en claro que a la mayoría de la Población Económicamente Activa (PEA) nos genera satisfacción un incremento salarial, si el porcentaje es significativo mucho mejor, ganar bonos y utilidades, excelente. Pero ¿será el salario la motivación principal para tener a los empleados contentos y por ende mejor productividad? La respuesta definitivamente es no, debido a lo siguiente: por psicología del consumidor si a una persona se le incrementa la remuneración optará por consumir más bienes y servicios de mejor calidad (o se incrementará su ahorro), es decir, si antes tenía a sus hijos en un colegio estatal lo cambiaría a un colegio particular o si antes se atendía en un hospital  ahora buscará un seguro de salud para atenderse en una clínica. Entonces en el instante de subirle la remuneración la alegría será cortoplacista debido a que luego de unos pocos meses sentirá que el dinero no le alcanza porque consume más y su “motivación” disminuirá. Razón por la cual el incremento de dinero no es el principal motivador, siendo importante mencionar que se debe cubrir la canasta básica familiar caso contrario la persona sí estará angustiado por satisfacer esas necesidades primarias.

Donde se debe enfocar es en trabajar la motivación interna del empleado, realizando estudios que evidencien qué factor motivacional requiere cierto grupo de empleados y focalizar los diversos planes de Gestión Humana. Puede darse enriqueciendo el cargo con más responsabilidades (asociado a bonos de productividad), apoyándolo en subvencionar parte de sus estudios universitarios (condicionado a su evaluación de desempeño), ejecutando actividades de propuestas de innovación en procesos o productos de la empresa pero que la idea de los empleados se vuelvan insumos valiosos para la toma de decisiones de la alta gerencia, reconociendo sus aportes viables, siendo parte del proceso de planeación estratégica con ello los comprometemos a la implementación, en otras palabras, generando acciones que apunten a mejorar su calidad de vida laboral, haciéndolo sentir importante para la empresa e incrementando su empleabilidad; evitando el gastar gran parte del presupuesto en actividades lúdicas o eventos de diversión cuyos resultados de impacto emocional son muy temporales.

Es preciso recordar que la empresa no es una institución psicoterapéutica que tiene la obligación de motivar al personal, lo que debe hacer es crear las condiciones para que las personas se automotiven, que se hagan responsable de su propio autodesarrollo, ese es el desafío de los gerentes, acompañados por el área de Gestión Humana, y evitar que la motivación que tiene un nuevo empleado en sus primeros días de labores sea menoscabada por personas apáticas que lapiden esas intenciones de dar lo mejor de sí, compromiso, en aras de generar impacto positivo a la organización.

Finalmente, le debemos decir sí al aumento remunerativo, siempre y cuando vaya de la mano de la productividad laboral y calidad del servicio que presta a la empresa que los alberga, donde esa calidad lo determinan los clientes internos como su inmediato superior, sus compañeros de área y sobretodo los compañeros de otras áreas que dependen de su buen trabajo como insumo para iniciar un nuevo proceso interno de labores. Todo ese flujo de coordinación efectiva de acciones influye y determina en el buen clima laboral y la automotivación para hacer un buen trabajo con cero errores, conllevando a una ventaja competitiva.

 

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