7 Herramientas para implementar un Servicio Estratégico

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Por Oscar Murga Burga (Perú), Gerente General – Synergia Perú Asesores en Calidad del Servicio

Actualmente las empresas ya manejan la inteligencia comercial como herramienta de detección, análisis y ejecución multifuncional en temas de Servicio, son conscientes que dependen de la elección de los clientes potenciales, como también de los ya ganados. Con esta razón previa, en las empresas de éxito total, sus productos y finanzas están ligados a un modelo propio de satisfacción y retención con minuciosos procesos. Toda firma comercial está frente a dos opciones claras: el reconocimiento o las quejas de sus clientes, no hay término medio, o la una o la otra; teniendo en cuenta que el cliente es el que nos aprueba o desaprueba, y peor aún nos puede desechar como elección en el mercado. Ante estas contundentes señales vemos empresas que invierten en el cuidado de su imagen (estética del servicio), de sus productos, de su personal y de sus ingresos; otras hacen caso omiso a la renovación – actitud que no se entiende, conociendo las fortalezas de sus competidores – dejando de involucrarse en la actualización y conocimiento de sus clientes.

Aquí algunas herramientas potentes para evitar los riesgos comunes  y desarrollar un Modelo Estratégico de Servicio al Cliente…

1.       Selección especializada de personal.

El servicio puede perder sentido si recibimos continuos reclamos y peor aún quejas; para ello tenemos que identificar, entrenar y entregar nuestras mejores prácticas al  personal que elegimos en todos los niveles laborales, son estos actores los que directamente generan valor operativo y ganancial a la empresa. En Servicio el buen rendimiento no basta, su excelencia se llama producción permanente de satisfacciones. Teniendo en cuenta que no todos tenemos capacidades integrales para atender clientes, debemos ser conscientes en centrarnos sólo en los perfiles personales y técnicos que calzan con nuestras metas. En Servicio al Cliente, también “lo barato, sale caro”.

2.       Diagnóstico Situacional del Servicio.

Semestral o anualmente, es necesario conocer el estado actual de nuestro servicio, desde lo que opinan nuestros colaboradores  sobre  sus vivencias con los clientes, necesidades motivacionales, la línea de gestión de jefes y gerentes, y en especial la voz del cliente externo (entrevistas personalizadas, focus group, círculos de profundidad etc.) como pauta bilateral. Todo este mapeo conceptual puede convertirse en un análisis no sólo objetivo sino realista.

3.       Manual de Servicio al Cliente (creado por y con  los propios trabajadores).

Incluye varios instrumentos, entre otros…

2.a. Visión y Misión del  Servicio.

2.b. Funciones y procedimientos.

2.c. Decálogo del Servicio ( según principios y valores de la empresa ).

2.d. Reglamento de Códigos de Conducta para el Servicio.

2.e. Reglamento Reconocimiento y Sanciones en el desarrollo del Servicio.

2. f. ……..

4.       Capacitación Estratégica

Transmitir conocimiento sólo es válido si entregamos métodos y  estrategias vivenciales de satisfacción aplicables en el campo, además de detectar en el entrenamiento las virtudes y brechas de nuestros colaboradores para los verdaderos objetivos y metas que busca nuestra empresa, sólo así podemos encontrar la excelencia en lo que hacemos día a día y diferenciarnos en los valores agregados a la atención y el servicio. La capacitación moderna se basa especialmente en dos pilares: las estrategias vivenciales aplicativas respecto a diversos tipos de clientes geográficamente estudiados y al seguimiento de resultados en el campo y la retención de conocimientos aplicativos adquiridos.

5.       Cliente Anónimo Interactivo para la  Evaluación del Desempeño In Situ.

Un paso importante para conocer cuánto se aplica de lo aprendido en el entrenamiento, es saber frecuentemente cómo se desempeñan nuestros colaboradores en las diferentes “situaciones de la verdad“; para esto se utiliza la medición y evaluación de indicadores específicos y su  respectiva retroalimentación de 60” a cada colaborador al concluir su evaluación in situ, Sin la menor duda podemos ayudarlo a optimizar, mejorar o cambiar en lo actitudinal y en lo cognoscitivo. En conclusión, este cliente anónimo no tradicional, emplea la retroalimentación inmediata en el propio campo de trabajo, generando resultados individuales y de equipo. Es por tanto, un instrumento clave y poderoso para medir la objetividad del servicio.

6.       Benchmarking Competitivo (con la participación activa de los trabajadores).

El mejoramiento de los patrones de nuestro servicio, se logra también evaluando y perfeccionando lo que ofrecen y cómo lo ofrecen nuestros cercanos competidores. Quién más que nuestros propios trabajadores para visitar otros negocios del rubro, con dos objetivos: 1. Ver en qué podemos mejorar en nuestra atención y servicio, o si estamos por encima de los competidores, agregando distingos respecto a nuestros procedimientos de acuerdo a lo evaluado en cada lugar visitado 2. Que los trabajadores “se vean como espejo” en otras funciones similares a las de ellos, aprendiendo mejores prácticas y/o motivándose al percibir que lo hacen mejor. Finalmente, estos resultados serán de gran utilidad para las áreas de marketing y comercial, que irán de la mano en el análisis integral con el área responsable de servicio al cliente.

7.       Reuniones de Áreas Conectivas en nuestra Cadena de Valor del Servicio.

Cada cierto tiempo es sumamente importante saber cuáles son los procesos que caminan bien y los que no, identificando qué áreas de la Cadena de Valor del Servicio,  y a quienes le corresponde las responsabilidades primarias y tareas colaterales. La meta de los DBMC  (Detección de Brechas por Mejora Continua) es detectar, generar estrategias y ejecutarlas en demo y en pro, en el breve plazo. Son llamadas reuniones del Sí o Sí, en las que participan el personal directivo y jefes responsables de cada área en la Cadena de Valor.

Si deseamos aspirar a una mejora continua, analicemos la aplicabilidad de estos mecanismos estratégicos para lograr la entrega de un Servicio eficiente y diferenciado. Queda claro entonces, que si bien nuestro negocio depende de quién o quienes le dan uso; su permanencia estética, operativa, estratégica y financiera es responsabilidad de sus mayores interesados: dueños, directivos, jefes y colaboradores.

 

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